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O fim da crise ainda requer muita atenção ao caixa

“Lucro é opinião. Caixa é fato.” Máxima do mundo financeiro corporativo.

Ainda que a crise econômica comece a dar evidências de que está chegando ao fim, permanecemos em período de turbulência acentuada no mercado, o que torna as empresas mais vulneráveis, especialmente as pequenas e médias. Essa época, além de promover quedas de demanda, que podem ser expressivas, também oferece oportunidades para novos players entrarem no mercado, aumentando muito a concorrência e a perda de clientes.

Para reforçar a competitividade e melhor enfrentar essas situações, é essencial continuar cuidando com atenção do fluxo de caixa empresarial. E, para isto, algumas recomendações são bem-vindas:

1. Os custos fixos devem ser gerenciados e minimizados. Deve-se ter atenção a tudo o que for despesa supérflua e detalhes aparentemente insignificantes que podem ser otimizados. Um bom encaminhamento para isto é envolver a equipe e pedir a opinião de quem mais está relacionado com o problema.

2. Um ponto comumente esquecido mas que, se não for tratado, pode gerar graves problemas para a empresa são as provisões. Despesas datadas como décimo-terceiro, férias e rescisões devem ter reservas previamente alocadas para evitar surpresas, problemas legais e pressão pontual sobre o caixa. Também é importante fazer uma reserva para investimentos relativos à manutenção da competitividade empresarial. Uma alternativa é definir um percentual mensal dos lucros ou do faturamento a ser provisionado.

3. Quase todos os negócios têm épocas mais e menos favoráveis. Para lidar com isso, é importante fazer uma provisão para enfrentar as épocas mais difíceis.

4. É fundamental que sejam elaborados cenários (otimista, livre de surpresas e pessimista) e simulações para as projeções de vendas e, consequentemente, de receitas. Também é importante considerar as deduções sobre a receita, os custos diretos de produção, as despesas de custeio, as despesas financeiras, incluindo o custo do capital, e as provisões para custeio e investimentos. Esta iniciativa pode ser complementada com o mapeamento e a análise de fontes alternativas de recursos e de crédito.

5. Finalmente, também devem ser considerados os fluxos de recebimentos e pagamentos, já que um descasamento temporal pode gerar pressão por uma linha de crédito emergencial, que pode sacrificar o resultado do negócio ou, mesmo, em situações extremas, levar ao seu fim.

Esses cuidados, embora muito importantes, não são suficientes, infelizmente, para assegurar que o negócio não quebre. Afinal, toda situação de mercado traz consigo um grau mais ou menos alto de incerteza. Todavia, prestando atenção ao destacado, diminuem as chances de se assumirem negociações ou de se tomarem decisões que possam gerar surpresas negativas para a empresa, transformando o dia a dia da gestão num inferno que poderia ter sido evitado com mais atenção ao fato inelutável do caixa.

Gestão Mais é uma coluna da TGI na revista Algomais. Leia a publicação completa aqui: www.revistaalgomais.com.br

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Valores pra valer

“Imagens empresariais que levam anos ou décadas para serem construídas, terminam destruídas em horas”.

Diante dos frequentes escândalos envolvendo a gestão pública, empresas privadas e de economia mista, um tema se tem apresentado de forma recorrente: as práticas flagradas incoerentes com os valores e códigos de ética empresariais declarados, seguidas de pedidos de desculpas que terminam ironizados pelos que deles tomam conhecimento.

Essa realidade chama a atenção para a falta de efetividade desses documentos, normas e códigos. Na prática, imagens empresariais que levam anos ou décadas para serem construídas, terminam destruídas ou severamente prejudicadas em alguns dias ou horas por incoerências graves relativas aos valores empresariais explicitados. Para evitar esse destino desabonador, é recomendável a atenção a três pontos de modo a fazer com que os valores sejam, de fato, “prá valer”.

1. Os valores precisam ser poucos e simples para gerar o melhor e mais amplo entendimento possível, com maior potencial de internalização por todos os profissionais. É importante levar em conta que os valores devem traduzir a essência da organização e que serão um norte para decisões, atitudes e relacionamentos, dentro e fora da empresa.

2. A apresentação dessas referências e de seus significados para todos os profissionais, inclusive os novos. Logo na integração, os gestores devem provocar e estimular o contato com as referências da identidade da organização. Para além da leitura dos manuais e códigos, é interessante que lideranças falem sobre como esses valores se evidenciam na prática, argumentando com exemplos que tenham maior possibilidade de ocorrer.

3. O duplo papel de estímulo e reforço aos comportamentos adequados e de enquadramento e combate às atitudes inadequadas. Não vale fazer “vista grossa”, mesmo que a situação seja difícil ou constrangedora; se é um valor da organização e se é “prá valer”, é dever do gestor cobrar e ser guardião desses acordos e desse valores. Se não for desde modo, o código de ética ou o padrão de atitudes vira uma ficção, que pode impressionar da porta para fora, mas é inócua da porta para dentro.

Os códigos de ética e os valores são pilares essenciais à sustentação da organização e o cuidado que normalmente é tomado na sua construção deve também ser dedicado à sua comunicação e ao monitoramento. Como se diz no senso comum: “papel aceita tudo”. Mas empresas são feitas de gente e de reputação, não de papéis desmoralizados no primeiro escândalo.

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A importância dos relatórios de desempenho

por Fernando Braga, sócio da TGI Consultoria em Gestão

Na gestão com foco em resultados, os relatórios de desempenho têm um papel extremamente importante no alinhamento das informações e na sistemática de monitoramento.

Na gestão com foco em resultados, os relatórios de desempenho têm um papel extremamente importante no alinhamento das informações e na sistemática de monitoramento. É a partir deles que se uniformiza a linguagem para a leitura do desempenho organizacional e acompanhamento de resultados e metas.

Entretanto, relatórios não são meras formalizações dos números nem grandes cadernos em processadores de texto ou relatórios mirabolantes e quase incompreensíveis (ou compreendidos por poucos) em sistemas ou planilhas.

Um bom relatório de desempenho deve ser fácil e rapidamente entendido por todos que produzem o resultado e pelos que precisam acompanha-lo. Muitas vezes o processo de processamento pode envolver várias operações complexas, mas o produto final deve ser simples e as operações de processamento devem ser comunicadas de maneira clara, adaptando a linguagem ao público geral, para não gerar sentimentos de injustiça ou sensação de que houve inconsistência nas análises.

Outro ponto a tratar é que os relatórios de desempenho devem permitir uma leitura rápida do desempenho geral (como referência e provocação, o ideal é ver as variáveis mais importantes em uma página, no máximo). A recomendação é que se separem as análises das sínteses, ou seja, produzir um relatório mais resumido e de leitura rápida e outro com as informações completas, caso seja desejável ou solicitado o acompanhamento de alguma variável em mais detalhe.

A diferença que precisa ser feita é que relatório de desempenho não é prestação de contas.

Vale a pena ressaltar mais um ponto: a qualidade dos relatórios está relacionada com a lógica construída e a criatividade das pessoas envolvidas na elaboração de tais relatórios. Sistemas ajudam a poupar tempo na compilação, processamento e organização das informações, mas a lógica dos relatórios precisa ser discutida e desenhada sob medida para a empresa e de acordo com as variáveis de desempenho que se quer acompanhar.

O sistema é um grande aliado, mas não resolve tudo.

Para finalizar, é importante levar em consideração alguns pontos quando da leitura e interpretação de indicadores. Alguns deles apresentam sazonalidade, ou seja, apresentam altas e baixas esperadas conforme ciclos de tempo (sejam anos, meses, semanas ou dias do mês ou da semana).

Também é importante considerar a avaliação sobre as tendências dos indicadores, afinal, 20% de market share podem ser 20% estáveis, 20% com tendência de alta ou 20% com tendência sistemática de queda. E esses três “20%” geram análise e providências completamente distintas. Para isso, é importante observar o histórico e outras variáveis que possam ajudar a ler melhor a tendência do indicador em análise.

Apesar de parecer algo mais operacional ou mesmo uma questão de ordem menor, o uso consequente de relatórios de desempenho pode facilitar muito a análise e interpretação de informações estratégicas, tornando mais eficiente o processo de monitoramento do desempenho e da estratégia.

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Gestão da inovação na crise

Competitividade é a capacidade de chegar no futuro entre os primeiros.” C.K. Prahalad (1941-2010), consultor indiano.

Considerando o momento bastante desafiador de crise que enfrentamos nos dias que correm, e lembrando do conceito de Prahalad, vemos que atualmente aumentaram significativamente as já expressivas exigências para as empresas chegarem bem ao futuro, com bases sólidas para conseguirem figurar lá entre as primeiras.

Um importante elemento dessas bases da competitividade é, sem sombra de dúvida, a inovação, tanto em questões relativas ao mercado quanto no que diz respeito à própria empresa, sejam elas incrementais (de aperfeiçoamento ou de melhoria contínua) ou de ruptura (algo novo, rompendo com os padrões existentes).

Um problema é que a imagem da inovação normalmente é associada a uma grande ideia e também a profissionais brilhantes que, repentinamente, têm um arroubo de inspiração. De fato, uma pessoa pode até ter brilhantes ideias ou mesmo ter mais facilidade na sua geração, mas as organizações que inovam de modo sistemático investem na gestão da inovação, criando espaços para que ela aconteça (fóruns, oportunidades de experimentação etc.) e no desenvolvimento de equipes capazes de inovar.

O desenvolvimento da capacidade institucional de inovação implica em esforço contínuo e disciplinado, trabalho em equipe (com visões, competências e estilos diferentes, mas compatíveis) e capacitação para inovar, tanto no que diz respeito ao ambiente de negócios quanto no que se refere ao próprio processo criativo.

No que diz respeito à diversidade das equipes e dos modos de pensar, existe uma abordagem muito interessante de Edward de Bono (considerado um dos maiores especialistas mundiais em inovação e criatividade) que relaciona seis “modelos mentais” para se avaliar e aperfeiçoar uma ideia: (1) a análise de dados sobre o mercado e sobre a ideia propriamente dita; (2) o uso da intuição da equipe e suas percepções “viscerais”; (3) as razões para a ideia dar certo; (4) as razões para a ideia dar errado; (5) a discussão de novas perspectivas utilizando o que é original como base; e (6) o pensamento sobre a implantação e os próximos passos.

Em suma, para a gestão efetiva da inovação não se trata apenas de produzir ideias, mas também dessas ideias terem potencial de mercado ou de efetividade nos processos internos e, além disso, tornarem-se realidade. Ou seja, a efetividade da inovação requer: (1) uma ideia inovadora; (2) uma oportunidade ou demanda (que pode ser existente ou induzida) a ser atendida; e (3) uma execução final competente.

Isso tudo só reitera a indispensável necessidade da diversidade nas organizações, já que é muito difícil contar com profissionais que sejam bons em todas essas dimensões, especialmente nos duros tempos de crise quando a escassez de recursos é ainda mais acentuada.

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INTG e TGI promovem curso de Gestão para Jovens Empreendedores

O Instituto da Gestão (INTG), em parceria com a TGI Consultoria, promove o curso “Gestão para Jovens Empreendedores”, um programa voltado para quem está vivendo as primeiras experiências em gestão e quer aperfeiçoar suas competências gerenciais. Direcionado para jovens que estão empreendendo no seu próprio negócio ou dentro de uma organização, o curso visa preparar esses profissionais para enfrentar o dia a dia, que exige pensar estrategicamente, liderar pessoas e saber planejar.

Dividido em seis módulos de quatro horas, o curso se estenderá de abril a julho de 2016, com turmas de até 20 participantes. As aulas, que acontecerão na sede do INTG, tratarão de assuntos como os desafios dos jovens profissionais e gestão e desenvolvimento de equipes, além do desenvolvimento profissional do empreendedor, planejamento estratégico da carreira e imagem profissional.

O curso conta com a organização de consultores da TGI, como Cármen Cardoso, psicanalista e consultora em gestão estratégica, governança e colegiados; Georgina Santos, administradora de empresas que também atua como consultora em gestão de recursos humanos, desenvolvimento de equipe, gestão colegiada e formação de sucessores e herdeiros; Fernando Braga, engenheiro eletrônico, consultor em estratégia, mercado, desenvolvimento de lideranças e sistemas de gerenciamento de resultados; e Mariana de Melo, formada em Administração e Design, consultora em gestão estratégica, gestão da marca e estruturação de novas empresas.

As inscrições para o curso “Gestão para Jovens Empreendedores” já estão abertas e podem ser realizadas através de formulário disponível no endereço eletrônico www.intg.org.br/jovensempreendedores, pelo e-mail intg@intg.org.br ou pelo telefone (81) 3134.1745.
Para mais informações acesse o folder completo: www.intg.org.br/jovensempreendedores2016