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Capacitar e Desenvolver Equipes em Tempos de Crise

por Andréa Carvalho, sócias da TGI Consultoria em Gestão

A qualificação e capacitação das empresas não podem parar devido à crise, devem-se buscar alternativas para garantir o desenvolvimento profissional dos colaboradores.

Desenvolver equipes de trabalho não é uma tarefa simples, mas é papel fundamental de todo gestor. Quer seja um coordenador, supervisor, gerente ou diretor, cabe a ele conhecer os profissionais que gerencia, suas competências e seus estilos e trabalhar para criar um time apurado. Em tempos em que as empresas estão mais enxutas e as atividades precisaram ser redistribuídas, o desenvolvimento de equipes de trabalho afinadas é essencial para não perder a capacidade competitiva.

Muitas empresas, em épocas de crise, redefinem planejamentos e focam na redução de custos, mas é preciso manter o pensamento a longo prazo e não deixar de cuidar e investir nas pessoas. Nesse cenário de menos recursos para capacitações, preservar programas contínuos de desenvolvimento de equipes pode fazer toda a diferença, especialmente em organizações que buscam inovação para criar novas oportunidades. Além disso, existem formas de se manter a cultura do aprendizado empresarial viva, seja fazendo uma alternância dos empregados em novas funções ou aproveitando um profissional com muita experiência em um setor para treinar e passar essa vivência para os demais.
Ter na empresa pessoas qualificadas e alinhadas à cultura organizacional, investir no desenvolvimento das competências necessárias para atingir os objetivos estratégicos e criar canais de comunicação e fácil acessibilidade às informações podem favorecer melhorias em processos e impactar positivamente nos resultados. Todo esse investimento será bastante importante quando o momento de dificuldade na economia chegar ao fim, pois as empresas sairão mais fortalecidas, com o seu quadro de pessoal melhor dimensionado e mais qualificado, frente à nova realidade e às exigências do mercado. Quando as coisas melhorarem, a empresa que tiver a equipe mais bem preparada conseguirá os melhores resultados.
Mas como desenvolver bem equipes de trabalho?
•   Já no processo seletivo, estar envolvido na escolha e priorizar profissionais que tenham valores e projetos convergentes ao projeto da organização.
•   Tentar compor equipes com características diversas, seja de formação acadêmica, estilo ou forma de pensar. A diversidade pode favorecer o potencial criativo e a inovação.
•   Conhecer o projeto de carreira dos profissionais subordinados.
•   Orientar os profissionais nas suas tarefas, explicitar os padrões e os resultados desejados. Para isso, conhecer a estratégia da organização é fundamental.
•   Acompanhar sistematicamente o desempenho da equipe, utilizando-se de ferramentas de gestão como reuniões de monitoramento e momentos de feedback individual.
•   Avaliar o desempenho e reconhecer os melhores resultados.
•   Premiar os melhores e corrigir os erros em tempo hábil.
•   Ajudar a analisar, junto com o RH, as necessidades de desenvolvimento para escolher capacitações, treinamentos e ações de desenvolvimento (rodízio de funções, coordenação de projetos, etc.) que favoreçam o crescimento do profissional.
•   Estimular a autonomia e a corresponsabilidade.
Em princípio, pode parecer que essas são ações que tomam muito tempo, mas na verdade esse é um dos principais papéis do gestor. Vemos muitos gestores dizendo: “Estou gastando muito tempo orientando”, “Não tenho tempo para nada. Não consigo nem ler meus e-mails”. Mas o investimento em desenvolver as equipes deve ser encarado exatamente assim — como investimento. Esse tempo “gasto” pode render menos retrabalhos, maior produtividade e, consequentemente, melhores resultados para a área que gerencia. Afinal, todo gestor precisa ser especialista em gente, em dar resultados e em coordenar processos de mudança. E não se faz isso sem cuidar das equipes.
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O Papel do Gestor no Enfrentamento da Crise

por Fábio Menezes, sócio da TGI Consultoria em Gestão

Neste momento de turbulência, faz-se necessário que o gestor tenha capacidade de conduzir sua equipe da melhor forma possível.

Todos já sabemos que o ano de 2016 será bastante exigente; a crise político-econômica que o País enfrenta ainda não deu sinais de recuperação. Pelo contrário, tudo indica que teremos mais um ano de recessão. Em virtude dessa conjuntura, boa parte das organizações enfrenta um cenário de dificuldades que demanda uma série de ajustes e de investimentos adequados, entre estes os que ajudam a administrar os problemas de agora e, ao mesmo tempo, apontam para o futuro, como a aposta na capacitação da equipe gerencial para enfrentar a crise da melhor forma possível.

Desde o início dessa crise, a TGI tem recomendado às organizações concentrar o foco em quatro principais providências: cuidar do caixa, cuidar das pessoas, comunicar com transparência e investir em inovação. É evidente que a figura do gestor está diretamente implicada nessa missão. Afinal, é o gestor que está no centro do desenvolvimento de todas as ações, na medida em que tem a responsabilidade de coordenar e mobilizar as equipes para a realização dos ajustes necessários e, sobretudo, para a busca da inovação, seja relacionada a algum aspecto interno ou a uma novidade de mercado.

No que diz respeito a cuidar do caixa, o gestor precisa envolver as equipes na busca de alternativas de redução de custos e na aplicação efetiva do que ficar combinado. Muitas vezes, as medidas de contenção de despesas implicam em mudanças na rotina das pessoas, o que pode mobilizar resistências que precisarão ser administradas para perseguir a redução dos custos sem perda do padrão de qualidade do serviço ou produto. Com relação à segunda providência, o gestor é o responsável direto pelo cuidado com as pessoas. As equipes são o diferencial crítico para a capacidade de competir de uma organização, especialmente nas situações de adversidade, e é papel do gestor evitar que o clima interno seja fortemente abalado pelo contexto de crise. Para isso, é fundamental estar atento à terceira providência — comunicar com transparência. Mesmo quando as informações não são as melhores, a opção por não se comunicar com a equipe é sempre mais perigosa, haja vista que as pessoas podem imaginar situações muito piores do que a realidade.

A quarta providência merece um destaque especial. Sem diminuir em nada a importância das três primeiras, afinal a adequada execução dessas ações permitirá manter o negócio em funcionamento em plena crise, é o investimento em inovação que pode contribuir mais decisivamente para a empresa “sair da crise”. Mais uma vez, o gestor está no centro do processo. Principalmente num cenário de dificuldades, não se deve esperar por “ideias salvadoras” ou as chamadas “balas de prata”. Aliás, é sempre bom lembrar que essas “soluções” podem ser perigosas. Algumas empresas entram numa trajetória de difícil recuperação após apostar “tudo” num produto ou serviço salvador que deveria “tirar a empresa daquela situação”. A experiência tem demonstrado que o mais efetivo é estimular um ambiente que favoreça o surgimento de novas ideias, seja com relação aos processos internos ou ao desenvolvimento de novos produtos ou até à identificação de novos mercados a serem explorados. A busca pela inovação não depende apenas de cabeças criativas, mas deve ser incorporada pelo gestor aos processos de gestão de forma intencional, como um atleta que treina diariamente em busca de melhores resultados.

Por fim, podemos entender que a qualificação dos gestores é um aspecto que pode ser determinante para o sucesso das organizações no enfrentamento das crises. Nos momentos mais exigentes para os negócios, a responsabilidade das lideranças se amplifica, ganhando uma dimensão inestimável, mas que é, sobretudo, muito instigante.

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ITEP: Uma Mudança Bem-Sucedida

por Fátima Brayner, sócio da TGI Consultoria em Gestão

Este artigo faz referência à publicação digital do INTG intitulada A mudança no Itep – de Fundação Pública a Organização Social, uma História de Morte e (Re)nascimento.

Este texto é uma reflexão sobre um processo de mudança institucional que ocorreu em 2003 cuja principal característica é sua singularidade e seu ineditismo no âmbito estadual.

Para o Governo do Estado de Pernambuco (no período do Governo Jarbas Vasconcelos – de 1999 a 2006), a mudança que ocorreu representou uma decisão ousada de ampla reestruturação de um instituto de pesquisa com mais de 60 anos àquela época e um dos cinco primeiros criados no Brasil, ainda no Governo Getúlio Vargas. Para o Itep, foi um impacto nunca antes experimentado.

Importante dizer também que se trata de uma reflexão implicada, pois a autora acompanhou a mudança a partir da sua inserção no Instituto, pois o presidia à época da decisão de reestruturação e ainda durante mais 2 anos do período de transição.

O processo de mudança de um instituto tecnológico com 60 anos e uma reconhecida inserção junto aos principais parceiros de C&T e, concomitantemente, a criação, em seu lugar, de uma Organização Social foi, e continua sendo, um processo bastante complexo. Manter a organização funcionando e, ao mesmo tempo, realizar a mudança requerida no âmbito da reforma do Estado foi um grande desafio, em particular por não se tratar de uma mudança desejada ou proposta pela própria instituição.

Malgrado esses fatos, os resultados demonstraram um claro avanço na profissionalização dos seus quadros e uma maior inserção no cenário nacional de C&T.

No entanto, analisando todo o processo de mudança ocorrido, alguns aspectos devem ser destacados:

1. Papel do Estado
Embora sejam necessárias mudanças na estrutura de gestão, é evidente a fragilidade dos quadros de gestores públicos para realizar tais mudanças. A condução das mudanças nas estruturas administrativas públicas tem como principal marca a pouca transparência em relação aos objetivos pretendidos e à interlocução com as principais lideranças (sejam gestores ou não) dos órgãos sobre os quais recairá a mudança. Um contexto marcado pelo clientelismo e por privilégios não resgatará, em um simples ato (decreto, leis…), as relações sociais mantenedoras dessas estruturas arcaicas.

2. Gestão de pessoas
Apesar de as decisões administrativas que se originaram da Lei Complementar nº 49 terem o propósito de dar mais racionalidade à estrutura do Estado, elas significaram uma mudança radical para todas as pessoas implicadas no processo. A compreensão das representações simbólicas das perdas para as pessoas envolvidas em processos de mudança não deve ser minimizada, pois elas serão determinantes nos conflitos que terão que ser vivenciados e administrados pelos gestores.

No caso particular do Itep, um elemento importante a ser considerado é a implicação direta da gestora, sendo ela depositária de grandes expectativas do grupo, vista como um deles, e, por isso, qualquer atitude de representação do Estado era tida como uma quebra de compromisso dela com o grupo. Entretanto, justamente essa implicação tornou possível construir um processo mais denso de reflexão e compreensão do grupo sobre sua própria experiência, bem como favoreceu o resgate da identidade organizacional.

3. Papel da liderança e do gestor
O processo foi encaminhado de forma a contrapor a ausência de diálogo para a realização da reforma do Estado com uma nova estrutura organizacional que favorecesse o diálogo e a interlocução dos gestores com as lideranças estabelecidas e reconhecidas na organização.

Ao longo de todo o processo e das inúmeras reuniões do Comitê de Gestão Ampliada, criado como fórum de articulação entre os servidores (incluindo todos os gestores da organização) e o Governo do Estado de 2003 a 2005, vai se consolidando um processo de ampla discussão no qual as diferenças e divergências buscaram ser tratadas com transparência, favorecendo uma singular vivência organizacional.

O resgate da experiência relatada pretende favorecer um maior entendimento das implicações das mudanças da magnitude vivenciada sobre organizações com uma cultura consolidada ao longo dos anos, demonstrando a importância da transparência e dos processos de pactuação estabelecidos entre os principais interessados no processo. De um lado, as pessoas da organização e, de outro, os gestores que estão executando a política do Estado ou da empresa.

No caso analisado, fica patente a importância da estratégia adotada para a sobrevivência da organização e a possibilidade de continuidade e permanência 10 anos após iniciada toda a mudança.

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O nosso dinheiro está sendo bem usado?

por Fernando Braga, sócio da TGI Consultoria em Gestão

As ações têm que gerar impactos na distribuição de benefícios e renda na sociedade.

Para responder a essa pergunta, vale a pena detalhar dois conceitos: o de monitoração e o de avaliação. Monitoração é a mensuração e o reporte sistemático de operações e resultados de programas e projetos de coleta e análise de informações sobre o que aconteceu ou está acontecendo. Avaliações são estudos prospectivos ou retrospectivos aprofundados com utilização das informações de monitoração e de atividades adicionais de pesquisa para fazer julgamentos e chegar a conclusões sobre a efetividade ou eficiência de projetos, programas e políticas.

Pensando os objetos de mensuração, estes podem ser classificados em quatro grandes grupos, e é aí que residem algumas oportunidades de avanço na nossa gestão pública. Podem ser mensurados: (1) insumos: recursos financeiros, humanos e físicos utilizados para entrega do serviço; (2) processos: o que o projeto, programa ou política faz com os recursos para atingir seus objetivos; (3) produtos: serviços e atividades produzidos; (4) impactos: benefícios e mudanças para o público-alvo.

Considerando essas referências, vemos uma questão-chave. Hoje, pensando a gestão pública no Brasil e especialmente no Nordeste, temos sistemas de monitoramento focados principalmente em insumos, processos e produtos, ou seja, focados nos recursos alocados e no acompanhamento de se o que foi pactuado em termos de atividades ou entregas físicas realmente foi feito.

As razões para isso são óbvias, afinal hospitais construídos, número de cirurgias realizadas, professores contratados e reais gastos são mais fáceis de medir e de mostrar à população, mas na prática não dizem muito se o dinheiro público está sendo bem gasto ou se uma política está sendo bem gerenciada.

Portanto, ainda é preciso avançar na monitoração de impactos, com o acompanhamento de como determinada política, programa ou projeto contribuiu ou não para a mudança das condições da população.
Outro avanço muitíssimo importante que precisa ser conquistado é a sistematização da prática de avaliação do custo-benefício social de projetos, programas e políticas públicas, a priori e a posteriori. Avaliações compreendem a mensuração dos custos em comparação com os benefícios financeiros e intangíveis (algumas metodologias buscam monetizar os ativos intangíveis, como o valor paisagístico ou uma vida salva). Existem casos muito bem-sucedidos desse tipo de prática em países vizinhos, como o Chile.

Fazer avaliações de custo-benefício social significa, por exemplo, medir a amplitude da mudança no nível de conhecimentos e habilidades de um estudante por conta de determinado programa ou política e seus benefícios para os beneficiários do programa e para a sociedade em geral, em comparação com quanto estamos pagando por essa mudança. Ou, ainda, quanto a transposição de um rio representará de benefícios (como o aumento do uso da água para finalidades econômicas e o bem-estar e as melhorias na saúde pela ampliação do acesso ao abastecimento residencial regular de água) e seus custos (de construção, ambientais e paisagísticos, por exemplo).

Importante ressaltar que esse tipo de avaliação também deve considerar os impactos na distribuição de benefícios e renda na sociedade, dando visibilidade a quem ganha e quem perde com determinada política (sempre há ganhadores e perdedores).

Precisamos responder a essas perguntas, e um caminho especialmente importante é este: investir no monitoramento de impactos e fazer avaliações prévias e finais de projetos, programas e políticas, envolvendo especialistas e sociedade, levando a um uso mais eficiente e democrático do dinheiro público.

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Lideranças na Crise

por Luciana Almeida, sócio da TGI Consultoria em Gestão

A sensação de angústia é uma das características das pessoas que perdem a confiança na sua liderança.

Ultimamente tem se falado muito sobre a crise econômica e política que o Brasil está vivendo. Em muitas situações, a discussão se amplia e se configura como uma crise moral e de liderança, o que torna as coisas ainda mais difíceis de serem resolvidas.

Se pararmos para observar o efeito dessa crise nas pessoas e nas organizações, vamos perceber que o sentimento predominante é quase de desespero. A sensação de perda de controle e o medo da crise têm feito com que profissionais e empresários recuem ou se paralisem diante de caminhos outrora traçados. É claro, a pressão financeira e o cuidado com o caixa fazem com que as decisões sejam mais cautelosas, isso é natural. Mas não é a cautela que tem marcado o comportamento das pessoas, e sim a angústia.

Esse sentimento de angústia é característico de situações em que se perde a confiança nas figuras de liderança e também a crença na condição de resolução e enfrentamento dos problemas. Quando a liderança está fragilizada, as pessoas experimentam desamparo. Um desamparo que se conecta, no imaginário, à experiência do nascimento — o primeiro momento da vida, quando nos deparamos com um mundo ainda, para nós, desconhecido.

Um outro efeito da fragilidade da liderança está nas reações de transgressão. As pessoas são compelidas a transgredir, já que perdem a referência do que é certo e do que é errado face à ausência de uma lei reguladora. As figuras de autoridade presentes na nossa vida (pais, professores, políticos, etc.) são aquelas responsáveis por instituir e representar a lei, ou seja, orientam e são exemplo dos comportamentos certos, assim como recriminam as condutas desviantes. E o que acontece hoje? Com a fragilidade da liderança, cada um se autoriza a fazer sua própria lei, e isso não pode dar certo nem na vida nem nas organizações.

O paralelo com a família é interessante de ser feito porque os mesmos efeitos se repetem na relação pai e filho. Observa-se comumente a dificuldade que os pais estão tendo em estabelecer uma relação de autoridade com os filhos em virtude da necessidade de compensação pelo tempo que passam afastados e do sentimento de culpa que isso gera. As consequências disso se revelam, geralmente, nos comportamentos subversivos dos adolescentes, que crescem com o sentimento de onipotência e apresentam uma dificuldade enorme de lidar com limites, regras e frustrações.

Estamos em um momento, portanto, em que se faz mais do que necessário reavaliar nossos papéis na sociedade, na família e nas organizações. Em que medida estamos conseguindo ter clareza dos caminhos e pulso na tomada de decisões? Em que medida estamos conseguindo orientar e encaminhar nossos filhos, nossa equipe de trabalho, nossa empresa? É necessário não se deixar levar pelo medo e pela angústia e compreender que temos um papel a cumprir; entender que muita gente depende da nossa capacidade de nos mantermos firmes.

Urge que as lideranças, quaisquer que sejam — governantes, gestores, pais —, assumam as responsabilidades do seu papel!

No contexto das organizações, é oportuno aproveitar o fim do ano e reunir a equipe para uma reflexão coletiva sobre o momento atual. O tom não deve ser de dúvidas sobre o futuro, não é o momento de reforçar a crise instalada. É o momento, sim, de considerar que tempos difíceis virão, mas que, com competência e podendo contar com uma equipe preparada para enfrentar os desafios, é possível atravessar essa turbulência e sair dela melhor do que quando entramos.