All posts in Rede Gestão

O que você espera para 2017

Por Tiago Siqueira, sócio da TGI Consultoria em Gestão

Publicado em janeiro de 2017

O ano de 2017 para todos deverá ser de muita atenção e cautela. As crises econômica e política, que trouxeram muitas dificuldades para as empresas e para as pessoas nos últimos tempos, ainda são muito sérias e deverão continuar neste ano. As perspectivas são de início do fim dessa crise, mas ela ainda existe, e, por isso, precisamos nos preparar para sairmos bem dela. Isso significa manter o foco no dia a dia do trabalho, mas também ter o olhar voltado para o futuro, sempre pautado por uma estratégia de negócio.

Na prática, é preciso continuar com o controle efetivo dos gastos, reduzindo as despesas no que for preciso (sem que afete a qualidade do trabalho) e, principalmente, cuidar do mercado, dando a atenção necessária aos clientes e buscando alternativas de inovação dos produtos ou serviços que oferecemos. Na crise, encontramos soluções. Esse é o mecanismo natural de sobrevivência. Sem dúvida, no final, sairemos mais fortes.

0

A importância dos relatórios de desempenho

por Fernando Braga, sócio da TGI Consultoria em Gestão

Na gestão com foco em resultados, os relatórios de desempenho têm um papel extremamente importante no alinhamento das informações e na sistemática de monitoramento.

Na gestão com foco em resultados, os relatórios de desempenho têm um papel extremamente importante no alinhamento das informações e na sistemática de monitoramento. É a partir deles que se uniformiza a linguagem para a leitura do desempenho organizacional e acompanhamento de resultados e metas.

Entretanto, relatórios não são meras formalizações dos números nem grandes cadernos em processadores de texto ou relatórios mirabolantes e quase incompreensíveis (ou compreendidos por poucos) em sistemas ou planilhas.

Um bom relatório de desempenho deve ser fácil e rapidamente entendido por todos que produzem o resultado e pelos que precisam acompanha-lo. Muitas vezes o processo de processamento pode envolver várias operações complexas, mas o produto final deve ser simples e as operações de processamento devem ser comunicadas de maneira clara, adaptando a linguagem ao público geral, para não gerar sentimentos de injustiça ou sensação de que houve inconsistência nas análises.

Outro ponto a tratar é que os relatórios de desempenho devem permitir uma leitura rápida do desempenho geral (como referência e provocação, o ideal é ver as variáveis mais importantes em uma página, no máximo). A recomendação é que se separem as análises das sínteses, ou seja, produzir um relatório mais resumido e de leitura rápida e outro com as informações completas, caso seja desejável ou solicitado o acompanhamento de alguma variável em mais detalhe.

A diferença que precisa ser feita é que relatório de desempenho não é prestação de contas.

Vale a pena ressaltar mais um ponto: a qualidade dos relatórios está relacionada com a lógica construída e a criatividade das pessoas envolvidas na elaboração de tais relatórios. Sistemas ajudam a poupar tempo na compilação, processamento e organização das informações, mas a lógica dos relatórios precisa ser discutida e desenhada sob medida para a empresa e de acordo com as variáveis de desempenho que se quer acompanhar.

O sistema é um grande aliado, mas não resolve tudo.

Para finalizar, é importante levar em consideração alguns pontos quando da leitura e interpretação de indicadores. Alguns deles apresentam sazonalidade, ou seja, apresentam altas e baixas esperadas conforme ciclos de tempo (sejam anos, meses, semanas ou dias do mês ou da semana).

Também é importante considerar a avaliação sobre as tendências dos indicadores, afinal, 20% de market share podem ser 20% estáveis, 20% com tendência de alta ou 20% com tendência sistemática de queda. E esses três “20%” geram análise e providências completamente distintas. Para isso, é importante observar o histórico e outras variáveis que possam ajudar a ler melhor a tendência do indicador em análise.

Apesar de parecer algo mais operacional ou mesmo uma questão de ordem menor, o uso consequente de relatórios de desempenho pode facilitar muito a análise e interpretação de informações estratégicas, tornando mais eficiente o processo de monitoramento do desempenho e da estratégia.

0

Engajamento é palavra de ordem

por Luciana Almeida, sócia da TGI Consultoria em Gestão

Um grupo comprometido é importante mesmo diante de situações muito delicadas e difíceis, pois essa união consegue reverter cenários de crise e atingir resultados surpreendentes.

O desafio de promover o engajamento dos profissionais e das equipes com os projetos e as metas das organizações, já há muito conhecido por quem trabalha na assessoria à gestão de organizações de qualquer natureza — empresas privadas, instituições públicas ou organizações sociais —, tem sido uma temática que vem ganhando espaço e importância.

Também conhecido como employee engagement, ou seja, o nível de engajamento dos empregados em relação à empresa da qual fazem parte, o assunto tem sido foco de atenção de gestores e profissionais de RH, a partir do entendimento de que, quanto mais se tem empregados engajados com a empresa, maior o nível de comprometimento com o trabalho e, portanto, maior a dedicação aos resultados.

A experiência comprova que, mesmo diante de situações muito delicadas e difíceis, como a ameaça de dissolução do negócio ou como ter a folha de pagamento atrasada, quando se tem um grupo verdadeiramente comprometido, consegue-se reverter cenários de crise e atingir resultados surpreendentes.

Uma pesquisa da empresa norte-americana Gallup, em 2014, mostrou que, de uma maneira geral, tem-se 13% de pessoas empregadas que dizem estar engajadas com o negócio, contra 26% desse universo que demonstraram ser ativamente desengajadas — o que significa que estão efetivamente trabalhando contra o negócio. Os outros 61% ficam “em cima do muro”, nem trabalham a favor nem trabalham contra.

Como se trata de uma pesquisa norte-americana, os resultados podem variar para mais ou para menos quando aplicados à realidade local, porém uma hipótese baseada na experiência de atendimento às empresas locais é de que o resultado não seja muito diferente, e, portanto, o desafio se mantém: como fazer para aumentar o número de pessoas engajadas e melhorar o nível de comprometimento com os resultados e o de parceria e solidariedade com o negócio?

Existem muitas maneiras de responder a essa questão. Mas é importante fazer uma reflexão de partida: quanto tempo as lideranças vêm investindo na gestão de pessoas, entendendo que, para atingir melhores resultados, é preciso a colaboração das pessoas? E quanto estão dispostas a investir?

O papel dos gestores, principalmente aqueles de primeira linha, é essencial para conseguir melhorar o nível de engajamento das pessoas. Eles têm grande responsabilidade pela relação que se estabelece entre a empresa e seus empregados. Claro, as práticas institucionais também têm grande importância, porém gestores competentes na gestão de pessoas conseguem equipes mais comprometidas.

Portanto, considerando os desafios que as empresas enfrentam no cenário atual e que vão continuar enfrentando por um bom tempo, investir no cuidado com as pessoas passa a ser parte da estratégia de guerra para enfrentar as dificuldades. É importante ressaltar que esse investimento não significa desembolso financeiro para o empresário. O que as pessoas precisam é de cuidado, atenção e reconhecimento. Precisam que as lideranças estejam próximas para orientar sobre o futuro, que estejam disponíveis para ouvir suas inquietações, que reforcem o valor do trabalho que desempenham e que mantenham a crença em dias melhores.

É fundamental fortalecer a identificação das pessoas com a missão da empresa e seu propósito. É importante que sejam resgatados e disseminados elementos que ajudem nesse processo de identificação, como os valores organizacionais. Isso pode ser feito no dia a dia no trabalho, a partir de conversas entre gestores e equipes e com atitudes exemplares das lideranças como reforço.

É importante também mapear no grupo quem são os engajados e quem está fora desse grupo. Dessa forma, é possível pensar ações relevantes que possam ajudar a reverter o quadro e ampliar o nível de comprometimento, entendendo que esse é um movimento dinâmico e que o resultado muda de acordo com as variáveis que impactam o negócio. Nesse caso, ter instrumentos que permitam acompanhar o “clima” em tempo real torna-se essencial.

Por fim, as empresas precisarão ser capazes de fazer, quando necessário, mudanças na sua própria cultura e no modelo de gestão. As lideranças precisarão ter flexibilidade para rever suas crenças e adequar o modo de atuação em função de novas realidades. E, claro, entender que não serão todos que irão se identificar com o propósito e aderir ao projeto empresarial e que, portanto, alguns irão abandonar o barco durante a jornada. Isso é inevitável. Mas, com certeza, os que ficarem formarão um time com o qual a organização poderá contar.

0

Demissão: um dilema das empresas na hora do aperto

por Carolina Holanda, sócia da TGI Consultoria em Gestão

Existem pontos que devem ser levados em consideração, como a avaliação de alternativas antes de demitir, o potencial de assumir novas tarefas, o quão estratégica é a função exercida pelo profissional e a possibilidade de distribuir as responsabilidades. 

O ano avança, mas o fantasma das demissões ainda ronda a cabeça de boa parte dos empregados brasileiros, como também a dos empresários. A economia brasileira continua em uma situação difícil, e, como consequência, as empresas precisam cuidar cada vez mais do seu caixa. Só que, com o cenário atual de aumento de custos, queda da lucratividade e dificuldade de fazer negócios para uma boa parte do empresariado, muitas vezes a opção é partir para o corte nas remunerações ou até para a redução na carga horária e, quando não há saída, para demissões.

Com isso, surgem algumas dúvidas. Quem demitir, quando e como? Quais critérios utilizar na escolha? Antes de responder a essas questões, é necessário analisar a real necessidade da indesejada redução de quadro e quanto percentualmente será necessário reduzir. Só depois, então, avaliar as possíveis alternativas, considerando a relação custo-benefício de cada profissional, a “estrategicidade” das funções desempenhadas, o potencial para assumir novas tarefas e as opções para distribuir as responsabilidades. Nesses momentos, o gestor tende a focar a escolha prioritariamente pelo valor do salário, o que pode ser um grande equívoco se na análise não forem consideradas outras variáveis, como é o caso do potencial de geração de negócios.

Para qualificar a decisão, é importante discutir a questão com os líderes envolvidos de cada área. A reflexão em conjunto favorece um diagnóstico mais preciso da situação atual e o desenho de melhores alternativas, considerando a realidade da organização, seu modelo de funcionamento e os possíveis impactos na empresa.

Tomada a difícil decisão, é fundamental planejar a execução do que foi pactuado, considerando a forma de comunicação tanto para quem infelizmente será demitido como para a equipe que fica, as razões pelas quais foi necessário fazer os ajustes e a redistribuição das tarefas. Nas situações de mais de uma demissão, o recomendado é concentrar a comunicação a esses profissionais (individualmente e o mais próximo possível, se viável, até simultaneamente), para minimizar o receio e a tensão que são provocados pelo sentimento de “quem será a próxima vítima”. Para quem fica, é fundamental explicitar quais serão as novas responsabilidades que irão assumir e fazer um pacto com a equipe para manter o padrão de desempenho esperado.

É também importante considerar que apenas o processo de comunicação não é suficiente; é vital estabelecer uma sistemática de acompanhamento da equipe, como um espaço de orientação das tarefas e de tratamento das possíveis dificuldades, aumentando com isso as chances de sucesso da decisão.

Momentos de demissão são realmente muito desgastantes para quem demite, para quem sai e também para quem fica. No entanto, essas situações fazem parte da trajetória da maioria das empresas, principalmente das mais longevas. Se for mesmo imprescindível para a sobrevivência da empresa, é importante ser pragmático e fazer os ajustes para enfrentar as dificuldades e retomar as melhores condições de competitividade.

0

Gestão da Marca em Época de Crise

por Mariana Melo, consultora da TGI Consultoria em Gestão

Empresas e organizações que investiram na construção de uma marca que comunica sua essência com clareza e apresenta bem seus diferenciais têm sentido menos os efeitos da crise.

Uma marca forte ajuda as empresas a conquistarem e reterem clientes. Isso ocorre porque a construção de uma imagem que seja fiel à identidade da empresa é o atalho mais rápido para um cliente entender como pode se beneficiar de seus produtos ou serviços e criar vínculos. Imagine só se, antes de consumir um produto, fosse preciso visitar a fábrica, entrevistar os engenheiros de produção e estudar sobre as matérias-primas utilizadas para saber se o produto é confiável ou não. Certamente não ia funcionar.

Comunicar a mensagem da marca por meio de canais mais acessíveis, como a propaganda, a arquitetura da empresa, a embalagem, o modelo de atendimento, os eventos, ajuda o cliente a conhecer a empresa e ver, mais rapidamente, as vantagens que ela pode oferecer. Ao fazer um produto orgânico, por exemplo, é normalmente tomado o cuidado de utilizar cores como verde ou lilás na embalagem, ajudando o nosso cérebro a rapidamente associá-la a produtos saudáveis. Ou, numa clínica médica, pode ser montado um ambiente acolhedor e um atendimento personalizado, em que seja evidente o cuidado com cada paciente.

Em tempos de crise, aqueles que já vêm construindo uma imagem de marca forte, que comunica bem a essência da empresa e mostra com clareza seus diferenciais competitivos, tendem a sofrer menos. Segundo Philip Kotler, guru do marketing, com uma marca forte é possível ter maior fidelidade dos clientes, ser menos vulnerável às ações da concorrência e, consequentemente, obter maiores margens de lucro.

O atual desafio é superar as medidas de corte e redução (da equipe, das despesas, das unidades de negócio) e, ainda assim, conseguir manter os cuidados com uma marca forte, que possa continuar trazendo vantagens competitivas e ajudar a empresa a fazer mais com menos. Não é nada fácil, mas pensar na estratégia de marca e usar a criatividade para amortecer os impactos da crise é uma alternativa que pode ser barata e eficiente.

Por isso, para cuidar da marca na crise e, quem sabe, sair dela mais fortalecido, é recomendável: (1) comunicar-se bem com a equipe, que deve ser o principal “embaixador” da marca, esclarecendo as medidas tomadas e não deixando espaço para boatos; (2) reforçar a capacitação da equipe da linha de frente, evidenciando os diferenciais competitivos e aproveitando a possível maior ociosidade para melhorar o atendimento; (3) ser estratégico na hora de fazer cortes, pensando em como fazer o que precisa ser feito com o menor impacto possível para a imagem da empresa; (4) ter comunicação diretiva, diminuindo as despesas que precisam ser reduzidas, mas não deixando de se comunicar com o público-alvo principal; (5) e, por fim, aproveitar a tecnologia para manter o contato com os clientes, utilizando as redes sociais (Facebook, Instagram, LinkedIn, etc.), newsletters e o site institucional, com cautela para não ser invasivo e desgastar a relação.

Cuidar da marca da sua empresa é uma estratégia que não pode ser nunca deixada de lado, muito menos em época de crise.

0