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O planejamento como ferramenta de gestão

A experiência mostra que gestores bem-sucedidos e que se destacam em suas áreas de atuação têm em comum uma característica que chama a atenção: a capacidade de organização. Principalmente diante da realidade atual do mercado, onde as responsabilidades e a carga de trabalho quase sempre são inversamente proporcionais ao tempo disponível para dar conta de tudo, aquele que consegue planejar e cumprir a sua rotina já têm um diferencial estratégico.

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Compartilhando o plano de sucessão

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Este texto faz parte da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Para receber os próximos conteúdos em primeira mão, cadastre-se em www.tgi.com.br/empresafamiliar.

A maioria das empresas familiares, em algum momento de suas existências, terá que passar por um processo de sucessão. Ter um plano sucessório definido dá a elas vantagens competitivas que podem, simplesmente, fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso da transição de liderança entre gerações. Entretanto, é comum encontrarmos empresas que fazem o dever de casa – organizam e planejam a sucessão – mas que erram ao não compartilhar nem engajar seus executivos estratégicos neste processo.

Apesar de ser uma questão de cunho familiar, a sucessão é um assunto de grande interesse para aqueles que, não sendo da família, serão afetados diretamente por ela. É preciso lembrar que, assim com o futuro da organização, a carreira deles também está em jogo. Por isso, é muito importante que a lógica do processo de sucessão, de um modo geral, seja compartilhada com os principais executivos. Do contrário, pode ser criado um ambiente de incertezas que nada trará de bom para os negócios.

A insegurança sobre o rumo que a organização tomará, o receio por não saber como o processo será conduzido, a dúvida sobre se a família está tratando o assunto com a importância adequada ou, ainda, o medo de que os familiares entrarão para “tomar o lugar” de quem já está lá, podem gerar conflitos internos e desmotivação na equipe. Isso também poderá afetar, no futuro, a confiança dos executivos no sucessor escolhido para assumir a direção da empresa.

Claro que não é preciso expor o plano sucessório em seus mínimos detalhes nem muito menos questões íntimas da família, mas os executivos precisam entender como se dará o processo e quais serão seus papéis nessa transição. Eles podem, inclusive, contribuir com a experiência e com uma visão mais ampla e imparcial do negócio, já que não fazem parte da família, tornando o plano de sucessão até mais efetivo.

Quando o processo sucessório é feito de maneira transparente e compartilhada com aqueles que fazem a empresa em seu dia a dia, todos ganham: as famílias empresárias, por se mostrarem dispostas ao diálogo sobre o tema, eliminando especulações e mal-entendidos, promovendo a integração da nova geração com a equipe que comanda os negócios; e os executivos, que terão mais visibilidade sobre o futuro da empresa e, desta forma, não se sentirão ameaçados pelo impacto que sempre são mobilizados por um processo sucessório, por mais bem conduzido que seja.

Frase da Semana TGI

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O desafio das famílias empresárias na preparação dos herdeiros

Este texto faz parte da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Para receber os próximos conteúdos em primeira mão, cadastre-se em www.tgi.com.br/empresafamiliar.

As estatísticas confirmam que a profissionalização do processo sucessório é condição sine qua non à longevidade das empresas familiares. E nesse processo, a preparação dos herdeiros para receber o legado da família tem sido um desafio. Quando falamos sobre preparação ou formação de herdeiro não estamos nos referindo, apenas, à educação formal, aquela adquirida nas escolas e universidades, em cursos de graduação ou pós-graduação. A educação formal é extremamente importante, mas a formação dos herdeiros vai muito além disso, pois deve ter como foco prepará-los para o papel que desempenharão no contexto da empresa familiar, seja como membros do conselho de família, do conselho de sócios ou acionistas ou, até mesmo, como executivos, à frente do dia a dia dos negócios.

Por um lado, as famílias empresárias concordam e reconhecem a importância de investirem num programa de formação de herdeiros, mas a falta de conhecimento sobre como fazê-lo tem levando muitas empresas a desistirem ou a colocar em prática um programa de forma intuitiva, comprometendo os resultados. Então, para quem precisa estruturar um plano de formação de herdeiros, seguem algumas considerações.

Em primeiro lugar, é preciso definir os princípios, as diretrizes e os objetivos do programa, bem como conteúdos a serem discutidos (que podem ser sobre os valores e a historia da família, o contexto dos negócios e temas sobre gestão empresarial), as atividades que serão realizadas – visitas técnicas, palestras, leitura, etc – e o cronograma de trabalho. Outro ponto importante é, também, estabelecer os critérios que permitirão a inclusão do herdeiro no programa. Para algumas famílias, por exemplo, a participação é obrigatória a partir dos 16 anos. Além disso, é necessário definir o tipo de suporte que será dado à inserção dos jovens no mercado de trabalho, como programas de coaching e mentoria.

Além dessas considerações iniciais, vale ressaltar que um processo de formação de herdeiros deve, prioritariamente, ser administrado pelo conselho de família; órgão formado por integrantes da família empresária que podem ou não trabalhar na organização, e que tem como objetivo discutir as questões familiares que impactam na empresa e vice-versa. No caso de não haver um conselho de família, recomenda-se constituir um comitê com a responsabilidade de fazer o programa acontecer, mediar as dificuldades e acompanhar o desenvolvimento profissional dos herdeiros.

Por fim, é bom lembrar que programas de formação de herdeiros devem ser estruturados e planejados de acordo com a realidade das famílias empresárias. Outros programas podem servir como inspiração, mas jamais podem ser copiados sem as adequações necessárias, pois levarão, provavelmente, ao insucesso. Além disso, é preciso ter sempre em mente que é um processo exigente e que não pode ser pensado como um processo de curto prazo. Muito pelo contrário, requer investimento e cuidado ao longo de mais de uma geração. Na verdade, a tendência é que seja um processo permanente, na medida em que as famílias crescem e surgem novos herdeiros.

Georgina Santos
Sócia da TGI Consultoria em Gestão

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O papel dos executivos na formação dos sucessores

Este texto faz parte da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Para receber os próximos conteúdos em primeira mão, cadastre-se em www.tgi.com.br/empresafamiliar.

Quando as famílias empresárias decidem pela entrada dos herdeiros na empresa, precisam planejar como será o processo de capacitação. Imaginar que os potenciais sucessores vão aprender apenas observando como os outros fazem sem nenhuma orientação a mais é um risco. Não há dúvida que o melhor caminho é que esses jovens sejam orientados e acompanhados por tutores que sejam executivos da empresa e que não façam parte da família. Mas porque esse acompanhamento é tão importante?

O papel dos tutores é ensinar, orientar, acompanhar, avaliar esses jovens no exercício de suas responsabilidades e em seus dilemas profissionais. Também faz parte do papel de um tutor estabelecer limites para os potenciais sucessores, fazer enquadramentos e estimular o desenvolvimento das competências necessárias para que, no futuro, eles possam conduzir a empresa da família. Mas para que esse relacionamento entre potencial sucessor e tutor dê certo e traga os frutos desejados, é preciso ter atenção em alguns pontos.

Uma questão básica ao processo de tutoria é a definição do papel e das responsabilidades dos tutores e da família na capacitação dos potenciais sucessores. As famílias empresárias precisam deixar claro como os tutores devem agir em relação aos potenciais sucessores, principalmente no que diz respeito às consequências por quebra de acordos ou baixo desempenho. Apenas “entregar” seus filhos a um profissional que consideram estratégico, habilidosos e de boa reputação e “atropelar” o processo quando não concordam com a posição do tutor são atitudes que levam ao fracasso do processo, com prejuízos maiores para o jovem profissional.

Quando as regras de um programa de tutoria não são estabelecidas nem respeitadas pelos familiares, os tutores ficam numa posição desconfortável, seja por medo de retaliações dos familiares, que podem pressionar sua chefia imediata ou, até mesmo, de ressentimento por parte do potencial sucessor que está sendo treinado e que, um dia, poderá estar em uma posição hierárquica maior que a dele. Algumas famílias empresárias, por conta desses problemas, preferem que seus potenciais sucessores sejam formados no mercado de trabalho e cheguem “prontos” na empresa que administrarão no futuro.

Essa escolha, porém, não é certeza de sucesso e não elimina a necessidade de um processo de capacitação e orientação, seja no negócio, na cultura ou no modo de funcionamento da empresa. Ninguém, por melhor que seja, vem “pronto” do mercado para trabalhar numa nova organização.

Como se pode ver, não há como eliminar os programas de formação de potenciais sucessores. E não vale a pena fazer isso, pois se sabe que quando o processo acontece da forma correta, todos os envolvidos – executivos, familiares e potenciais sucessores – entendem e valorizam a importância dessa fase e a tendência é que, no futuro, os jovens aprendizes se tornem gratos e valorizem ainda mais o seu tutor pelo aprendizado essencial que encontrou durante sua formação e que marcou positivamente a sua carreira.

Georgina Santos
Sócia da TGI Consultoria em Gestão

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