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Cuidado com os conflitos interpessoais no ambiente de trabalho

No ambiente de trabalho, existem situações em que teremos que lidar com pessoas que não gostamos, seja por falta de identificação ou por algum conflito existente. Entretanto, não ter maturidade para lidar com problemas interpessoais pode comprometer o desempenho das atividades e prejudicar a sua imagem enquanto profissional.

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Empresas familiares têm donos ou sócios?


Este texto faz parte da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Para receber os próximos conteúdos em primeira mão, cadastre-se em www.tgi.com.br/empresafamiliar.

 

Dados recentes da Harvard Business School e do SEBRAE mostram, respectivamente, que 2/3 de todas as empresas do mundo e 90% das organizações brasileiras são de origem familiar, confirmando sua importância para a economia mundial e do país. No que tange à longevidade, porém, as estatísticas não são tão animadoras: apenas 9% das empresas familiares chegam à terceira geração (segundo o Portal Estadão/IBGE, 2015). E basta observar a história de algumas para entender que a principal ameaça à sobrevivência dessas empresas são os conflitos familiares não administrados e acumulados. E muitos poderiam ser evitados se os seus proprietários agissem como sócios e não como donos.

Mas qual a diferença entre ser dono e ser sócio? Não seria a mesma coisa? Não só não é a mesma coisa, como a diferença é enorme.

Os que se vem como donos das empresas familiares agem como se tivessem voz única, comandam a organização sem compartilhar ideias com os demais proprietários, desmancham com tranquilidade a decisão do outro, usam os recursos da empresa como se fossem seus ou nem sequer combinam quando vão sair de férias. E ainda se vangloriam do sucesso da organização como se tivessem feito tudo sozinhos. Atitudes como essas são terras férteis para acirrar as rivalidades entre os familiares, gerar mágoas e ressentimentos e o desejo de romper.

Já os que se percebem como sócios respeitam a hierarquia e as regras da organização, têm retiradas com critérios determinados e prestam contas de suas responsabilidades. E quando trabalham na empresa, independente do cargo que ocupam, não ficam limitados à sua área de atuação e investem em conhecer as variáveis críticas do negócio, mostram interesse pelos problemas de outras áreas e participam ativamente de momentos importantes, como comemorações ou confraternizações promovidas pelos empregados ou pela empresa.

Ser sócio de uma empresa familiar não significa poder fazer o que quer ou gosta, e sim o que é preciso para o sucesso dos negócios. Sair do estágio de uma empresa familiar de donos para uma de sócios exige disposição para conversar sobre os comportamentos e as atitudes dos proprietários que geram incômodos e insatisfações e trazem prejuízos à sociedade. Em outras palavras, requer tratar os conflitos enquanto parecem pequenos e insignificantes para o tamanho do negócio e sejam recentes. Desconsiderar e negar sua existência ou deixar acumular pode tornar sua administração mais difícil e, até mesmo, chegar a limites irreversíveis.

Quem tem experiência com administração de conflitos sabe o quanto é difícil no começo, pois a tensão é grande. Mas depois, o processo vai se tornando mais natural, as pessoas aprendem a se expressar e lidar melhor com as emoções. Em nome da longevidade das empresas familiares, enfrentar os conflitos vale a pena!

Georgina Santos
Sócia da TGI Consultoria em Gestão
*Artigo publicado no caderno Opinião do Diario de Pernambuco

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Vantagens e desvantagens da empresa familiar: como administrá-las?


Este texto faz parte da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Para receber os próximos conteúdos em primeira mão, cadastre-se em www.tgi.com.br/empresafamiliar.


Família e negócios. Essa fórmula — às vezes explosiva, às vezes harmônica — é uma das molas mestras da economia de grande parte dos países, incluindo o Brasil (as estatísticas dão conta de que mais de 90% das empresas não estatais brasileiras têm origem familiar, assim como 65% a 80% das  empresas em todo o mundo). Mas nem sempre essa combinação dá certo. Uma contagem muito citada indica que de cada 100 empresas familiares bem-sucedidas sob a gestão dos fundadores, apenas 30 continuam sob o controle da segunda geração e, destas, apenas 9 sobrevivem nas mãos da terceira geração.

Mas por que, então, é tão difícil para os herdeiros manter a história de sucesso da empresa familiar? Boa parte dos conflitos reside no fato de nenhum deles ter escolhido o negócio ou os sócios (parentes), todos herdados. Também é bastante comum que haja uma mistura entre as dimensões da família (as relações afetivas e os papéis familiares), da gestão do negócio (a divisão de responsabilidades executivas e decisórias) e da propriedade (a divisão e a distribuição dos bens). Lidar adequadamente com essas três dimensões é o que tem diferenciado aquelas que conseguem fazer a passagem da geração no comando, prosperam e são bem-sucedidas.

Claro que nem tudo são problemas. A empresa familiar também tem uma série de vantagens sobre seus concorrentes não familiares. O patrimônio comum, a motivação de ter um negócio próprio e a possibilidade de dividir a responsabilidade da gestão com parentes são fatores que podem contribuir para a construção de uma estratégia eficaz, desde que esses diferenciais sejam potencializados e os riscos, administrados com cuidado.

Em síntese, ao contrário do que vem consagrando o senso comum, a empresa familiar não é nenhuma aberração que precisa ser “combatida” ou “tratada”, como se seu caráter “familiar” fosse uma espécie de defeito genético. A empresa familiar pode, sim, ser bem sucedida e competitiva desde que haja preocupação com a profissionalização da gestão, investimento na capacitação dos gestores e cuidados específicos com o processo sucessório.

Gestão Mais é uma coluna da TGI na revista Algomais. Leia a publicação completa aqui: www.revistaalgomais.com.br

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MUNDO, BRASIL E PERNAMBUCO PARA ALÉM DA CRISE

Após o período em que a economia sofreu bastante com a crise, o Brasil parece iniciar o período de retomada. E esse é o momento de refletir sobre o futuro e o que fazer daqui pra frente no Brasil, como também em Pernambuco e no Recife. Como se desenha esse futuro foi o que o consultor Francisco Cunha, diretor da TGI Consultoria em Gestão, abordou na sua palestra durante o lançamento da Agenda TGI 2017, que aconteceu na segunda-feira (28.12.2016), no Teatro RioMar. Durante o evento, Francisco falou para mais de 500 empresários, executivos, imprensa, autoridades e profissionais convidados.

Mundo

Zona do Euro enfrentará nos próximos anos o desafio de ter o Reino Unido fora da União Europeia, com a aprovação pela maioria dos eleitores britânicos (51,9%) do chamado BREXIT (fusão dos termos exit  saída  e Britain – Grã-Bretanha). O resultado abalou o mercado financeiro e causou incredulidade no mundo todo. Já a China segue com o crescimento econômico estagnado. Do patamar histórico de aumento do PIB em uma mídia de 10% ao ano, nos últimos 30 anos, tem-se agora previsto uma estagnação de 6,5%. Nos Estados Unidos, as incertezas dominam a população e o mercado econômico com a eleição de Donald Trump para Presidente.

Assista sobre as perspectivas para o mundo no cenário atual:

Assista sobre os impactos da disrupção digital:

Brasil

O país vem enfrentando uma das maiores recessões de sua história. O Brasil contabiliza queda do PIB (-3,5% em 2016), aumento no número de desempregos, inflação alta e o impostômetro que pela primeira vez (dezembro, 2015) chegou aos R$ 2 trilhôes. Segundo Francisco, a gravidade dos números levou o povo às ruas e a consequente mudança de Governo.

Para ele, a crise político-econômica brasileira foi impulsionada pela Bolha do Consumo: políticas sociais benevolentes; reajustes salariais acima da inflação; aumento das despesas públicas; crédito farto; populismo cambial; farra dos subsídios; represamento das tarifas; “pleno” emprego; crise fiscal; descontrole inflacionário; e endividamento das famílias. E no Governo Michel Temer, quais são as prioridades? Restituir a credibilidade da autoridade presidencial e na política; restabelecer a ordem na economia; sinalizar o início do fim da crise; preparar o País para a próxima eleição geral.

Assista sobre a situação econômica atual do Brasil:

Cunha também afirmou que, para que haja uma retomada do crescimento, a prioridade deve ser o ajuste fiscal, ou seja, equilibrar receita e despesa. Com ele, haverá o aumento da confiança e, consequentemente, a volta do consumo e dos investimentos. Mas também, é  imprescindível que haja uma reforma política, como diminuição dos partidos políticos, adoção do voto distrital e regras mais rígidas para os financiamentos de campanhas. Com este cenário, há uma estimativa de recuperação da economia brasileira até 2019, com o crescimento de 2,0% do PIB segundo trajetória projetada.

Assista sobre a retomada da economia:

Assista sobre a reforma política:

Nordeste

Assista sobre a seca do Nordeste:

Pernambuco

Após o boom de investimentos recebidos pelo Estado no início do Século 21, quando teve o maior crescimento dos últimos 50 anos, Pernambuco mesmo se mostrando mais fortalecido que muitos outros estados, não saiu ileso do azar da conjunção de crises nos últimos anos: crise da Petrobras; candidatura de Eduardo Campos; morte de Eduardo Campos; crise econômica nacional; crise política/ética; e crise fiscal.

De repente, o PIB de Pernambuco que em 2010 alcançou aumento de 7,7%, teve uma queda brusca em 2015 para -3,5%. Mas, o desenho que se forma é que quando a crise econômica brasileira passar, o estado volte à sua trajetória histórica de crescimento paralela ao País.

Assista sobre os impactos da crise em Pernambuco:

Recife

Para Francisco Cunha, o Recife deve focar no restabelecimento do planejamento de longo prazo (Projeto O Recife Que Precisamos 2012 – Observatório do Recife), enfrentamento da mobilidade; recuperação do centro do Recife; revitalização do Capibaribe (Parque Capibaribe); e a retomada do controle urbano. A abertura do Jardim do Baobá, nas Graças, pode ser considerado o Marco Zero do Parque Capibaribe, que segue como o caminho mais viável e inovador para os desafios a longo prazo da cidade. A expectativa é que até 2037, Recife disponha de 20 m² por habitante de área verde pública.

Assista sobre o Parque Capibaribe:

Assista sobre a Beira-Rio das Graças:

Assista à palestra completa:

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DESAFIOS DA PROFISSIONALIZAÇÃO DA EMPRESA FAMILIAR

Este texto faz parte da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Para receber os próximos conteúdos em primeira mão, cadastre-se em www.tgi.com.br/empresafamiliar.

Muito se fala sobre os benefícios de profissionalizar uma empresa familiar. Inegavelmente, os ganhos são muitos e é possível até dizer que é condição essencial à continuidade do legado das famílias empresárias por gerações. Mas qual o principal desafio de um processo de profissionalização para as famílias empresárias? A resposta é simples: mudança de comportamento.

Alguns donos de empresas familiares ainda confundem as prioridades da família com as da empresa e consideram que as políticas e os procedimentos só valem às vezes ou para alguns. São comuns, por exemplo, atitudes como não prestar contas de suas ações; ou solicitar alguma demanda diretamente às equipes, desconsiderando a hierarquia e as prioridades da empresa; ou até mesmo sair de férias ou faltar sem avisar às pessoas com quem trabalha diretamente.

Com certeza, os proprietários que agem dessa forma, acham que, por serem donos, “podem tudo”, sem se darem conta do quanto essas atitudes prejudicam o planejamento e as rotinas de trabalho, além de confundirem a equipe e criarem um ambiente de trabalho ruim. Questionamentos do tipo “atendo primeiro o dono da empresa ou o meu gerente?” passam a ser comuns e não é raro que as demandas da empresa sejam colocadas em segundo plano para evitar desagrados que podem culminar em demissão.

E é justamente essa mudança de comportamento por parte dos donos que deve ser trazida junto com a gestão profissionalizada da empresa familiar. Em empresas realmente profissionalizadas, as famílias servem às empresas; as decisões são pactuadas e alinhadas à estratégia; a hierarquia, as regras e os padrões de conduta são respeitados e valem para todos; os pactos de autonomia são claros, os gerentes sabem até onde podem ir e suas decisões são respeitadas.

E qual a razão de questões tão básicas e óbvias de gestão ainda serem um desafio para as empresas familiares? Sem nenhuma dúvida, a resistência à mudança de comportamento. E as principais hipóteses para a resistência são: (1) falta de crença que questões tão simples possam causar desgastes a ponto de colocar em risco a perenidade dos negócios; (2) pelo fato de a profissionalização estabelecer limites e gerar o sentimento de perda de poder – por que precisaria pedir licença para mandar no que é meu?; (3) a exigência de lidar com novas práticas de gestão e esquecer aquelas tão arraigadas e que vinham dando certo; (4) dificuldade de pedir ajuda e reconhecer que não sabe por onde começar nem o que fazer para profissionalizar.

Seja qual for a razão da resistência, é preciso superá-la e iniciar já a profissionalização – um processo exigente que só terá sucesso se patrocinado pelas famílias empresárias.

*Artigo publicado no caderno Opinião do Diario de Pernambuco no dia 25.11.2016

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