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Não formalize demais a empresa familiar

“Tudo quanto é excesso se opõe à natureza.” Hipócrates (450 a.C.–370 a.C.), grego considerado o “pai da Medicina”.

Existe circulando por aí uma espécie de “receita de bolo” sobre como deve ser formalizada uma empresa familiar com procedimentos mandatórios do tipo: “retire os familiares”, “contrate gestores do mercado”, “crie um conselho administrativo”, “implante uma rígida governança” etc…

Acontece que essa receita pode até dar certo com empresas de grande porte, aquelas que já ultrapassaram a fase heroica da luta pela sobrevivência e pela consolidação. Todavia, em se tratando de empresas de médio e pequeno porte, como são a grande maioria das empresas familiares pernambucanas, formalizar demais por conta de receitas de livro ou de manuais de “boas práticas” remete ao sério risco de engessamento em ambientes geralmente competitivos em demasia, em especial durante momentos de crise do tipo que sofremos e que já dura três anos.

O fundamental, em qualquer circunstância, é a profissionalização que não rima com excesso de formalização. Profissionalizar é privilegiar a competência e a aptidão para a ocupação de cargos-chave da empresa. É ter rigor com os gastos. É ter uma estratégia bem elaborada e discutida com os gestores. É prestar contas a todas as partes interessadas. É não deixar que os interesses familiares se sobreponham aos interesses e necessidades da empresa.

Dependendo do caso, ir além disso, em termos de formalização, pode ser demasiado e contraproducente. Criar, por exemplo, um “conselho de administração” formal como 10 entre 10 receitas prontas recomendam, pode simplesmente fazer a diferença entre o engessamento e a flexibilidade necessária para fazer frente ao ambiente competitivo da empresa. Se for preciso ou recomendável um conselho, ele deve ter mais caráter consultivo do que deliberativo, menos formal e mais facilitador do desempenho. Pode até mesmo ser um conselho familiar para ajudar na implantação da profissionalização requerida, tornando-se, pela prática, o embrião de um conselho mais formal à frente.

Todo cuidado deve ser tomado, portanto, com as orientações excessivamente formalistas. São baseadas em padrões de outros lugares e não consideram as realidades particulares. No que que diz respeito a organizações, na maioria das vezes, as receitas prontas são contraproducentes. Cada caso, tende a ser um caso diferente que precisa ser tratado à luz da experiência, mas longe do formalismo empobrecedor.

Gestão Mais é uma coluna da TGI na revista Algomais. Leia a publicação completa aqui: www.revistaalgomais.com.br

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Compartilhando o plano de sucessão

“Uma administração terá falhado se a sua sucessora falhar”. Peter Drucker (1909-2005)

A maioria das empresas familiares, em algum momento de suas existências, terá que passar por um processo de sucessão. Ter um plano sucessório definido dá a elas vantagens competitivas que podem, simplesmente, fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso da transição de liderança entre gerações. Entretanto, é comum encontrarmos empresas que fazem o dever de casa – organizam e planejam a sucessão – mas que erram ao não compartilhar nem engajar seus executivos estratégicos neste processo.

Apesar de ser uma questão de cunho familiar, a sucessão é um assunto de grande interesse para aqueles que, não sendo da família, serão afetados diretamente por ela. É preciso lembrar que, assim com o futuro da organização, a carreira deles também está em jogo. Por isso, é muito importante que a lógica do processo de sucessão, de um modo geral, seja compartilhada com os principais executivos. Do contrário, pode ser criado um ambiente de incertezas que nada trará de bom para os negócios.

A insegurança sobre o rumo que a organização tomará, o receio por não saber como o processo será conduzido, a dúvida sobre se a família está tratando o assunto com a importância adequada ou, ainda, o medo de que os familiares entrarão para “tomar o lugar” de quem já está lá, podem gerar conflitos internos e desmotivação na equipe. Isso também poderá afetar, no futuro, a confiança dos executivos no sucessor escolhido para assumir a direção da empresa.

Claro que não é preciso expor o plano sucessório em seus mínimos detalhes nem muito menos questões íntimas da família, mas os executivos precisam entender como se dará o processo e quais serão seus papéis nessa transição. Eles podem, inclusive, contribuir com a experiência e com uma visão mais ampla e imparcial do negócio, já que não fazem parte da família, tornando o plano de sucessão até mais efetivo.

Quando o processo sucessório é feito de maneira transparente e compartilhado com aqueles que fazem a empresa em seu dia a dia, todos ganham: as famílias empresárias, por se mostrarem dispostas ao diálogo sobre o tema, eliminando especulações e mal-entendidos, promovendo a integração da nova geração com a equipe que comanda os negócios; e os executivos, que terão mais visibilidade sobre o futuro da empresa e, desta forma, não se sentirão ameaçados pelas mudanças que sempre são trazidas por um processo sucessório, por mais bem conduzido que seja.

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O líder não pode se deixar enlouquecer

“Quando o gestor consegue esse equilíbrio, o efeito é de admiração, respeito e confiança da equipe”.

Muitos líderes, frequentemente, se queixam da expectativa excessiva que a sua equipe tem de ser cuidada e compreendida, especialmente em situações de maior exigência. Numa rotina puxada, num dia a dia dos mais exigentes, com grandes responsabilidades e demandas, sempre fica a pergunta: por que o gestor precisa também atender esse tipo de demanda, como se os gerenciados fossem crianças?

Antes de responder à pergunta, é preciso considerar que o líder é alvo de muitas expectativas, algumas legítimas, outras descabidas. Dentre as legítimas estão as demandas por orientação, por suporte nas dificuldades, por proposição de soluções ou pelo provimento de condições adequadas de trabalho. Outras demandas, porém, são inatingíveis e expressam a suposição fantasiosa de que o líder nunca falha e é responsável por resolver todos os problemas, atendendo todos os pedidos da equipe.

São expectativas infantilizadas, decerto, mas que se movimentam gerando pedidos impossíveis de atender e queixas por insatisfações diversas. Ao fim e ao cabo, em todo grupo há uma espécie de desejo inconsciente e, portanto, não intencional, de enlouquecer o gestor. É um desejo inconsciente, sem dúvida, mas efetivo no que representa de pressão sobre o líder…

Por isso, preservar o equilíbrio é fundamental. Deve o gestor cumprir seu papel de mobilizar, comprometer, dar suporte e prover condições possíveis e, ao mesmo tempo, deixar claros os limites do que não é possível. Isso significa considerar alguns dos interesses legítimos da equipe, mas defender, simultaneamente, o interesse maior da organização.

Quando o gestor consegue esse equilíbrio, o efeito é de admiração, respeito e confiança da equipe. E isso favorece enfrentar e realizar o maior desafio de uma liderança que é o de fazer com que as pessoas se identifiquem com o projeto da empresa e se sintam motivadas a fazer o que precisam, principalmente, porque confiam no seu líder.

Um líder precisa, sim, cuidar da sua equipe, mesmo naquilo que parece imaturidade. E precisa cuidar também de si mesmo, para não se deixar enlouquecer por essas contradições inevitáveis em qualquer relacionamento, especialmente naquele que envolve diversas pessoas e seus desejos diversos.

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Valores pra valer

“Imagens empresariais que levam anos ou décadas para serem construídas, terminam destruídas em horas”.

Diante dos frequentes escândalos envolvendo a gestão pública, empresas privadas e de economia mista, um tema se tem apresentado de forma recorrente: as práticas flagradas incoerentes com os valores e códigos de ética empresariais declarados, seguidas de pedidos de desculpas que terminam ironizados pelos que deles tomam conhecimento.

Essa realidade chama a atenção para a falta de efetividade desses documentos, normas e códigos. Na prática, imagens empresariais que levam anos ou décadas para serem construídas, terminam destruídas ou severamente prejudicadas em alguns dias ou horas por incoerências graves relativas aos valores empresariais explicitados. Para evitar esse destino desabonador, é recomendável a atenção a três pontos de modo a fazer com que os valores sejam, de fato, “prá valer”.

1. Os valores precisam ser poucos e simples para gerar o melhor e mais amplo entendimento possível, com maior potencial de internalização por todos os profissionais. É importante levar em conta que os valores devem traduzir a essência da organização e que serão um norte para decisões, atitudes e relacionamentos, dentro e fora da empresa.

2. A apresentação dessas referências e de seus significados para todos os profissionais, inclusive os novos. Logo na integração, os gestores devem provocar e estimular o contato com as referências da identidade da organização. Para além da leitura dos manuais e códigos, é interessante que lideranças falem sobre como esses valores se evidenciam na prática, argumentando com exemplos que tenham maior possibilidade de ocorrer.

3. O duplo papel de estímulo e reforço aos comportamentos adequados e de enquadramento e combate às atitudes inadequadas. Não vale fazer “vista grossa”, mesmo que a situação seja difícil ou constrangedora; se é um valor da organização e se é “prá valer”, é dever do gestor cobrar e ser guardião desses acordos e desse valores. Se não for desde modo, o código de ética ou o padrão de atitudes vira uma ficção, que pode impressionar da porta para fora, mas é inócua da porta para dentro.

Os códigos de ética e os valores são pilares essenciais à sustentação da organização e o cuidado que normalmente é tomado na sua construção deve também ser dedicado à sua comunicação e ao monitoramento. Como se diz no senso comum: “papel aceita tudo”. Mas empresas são feitas de gente e de reputação, não de papéis desmoralizados no primeiro escândalo.

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Demissão de Herdeiros

“É importante entender que fazer parte da família proprietária do negócio não deve garantir estabilidade”.

Muitas empresas quando passam por dificuldades acabam tendo que enxugar a equipe e os primeiros a serem dispensados, geralmente, são os profissionais que não apresentam bom desempenho. Mas, em se tratando de empresas familiares, muitas vezes essa prática se torna bem mais complicada, pois ainda sobrevive o tabu de que pessoas da família, principalmente os herdeiros, devem ter lugar cativo na organização,
independente do seu rendimento. Essa ideia, porém, do ponto de vista da gestão profissional, é equivocada e pode trazer sérias consequências
para os negócios bem como para as famílias empresárias.

É importante entender que fazer parte da família proprietária do negócio não deve garantir estabilidade. Afinal, participar ativamente de uma empresa familiar requer muito mais do que apenas o sobrenome. Se um profissional não estiver rendendo o suficiente ou não possuir as competências necessárias para o cargo ocupado, a empresa pode seguir com os procedimentos de demissão, seja ele um familiar ou não.

É certo que esse é um tema que sempre causará mais conflitos e constrangimentos quando se trata de um herdeiro. E é justamente por isso que o desempenho do herdeiro que trabalha na empresa da família, independente de estar ou não sendo preparado para a sucessão, deve ser pauta constante nas reuniões do conselho de família. Os resultados dessas avaliações precisam ser trabalhados com os herdeiros para que eles tenham oportunidade de se reposicionarem e ficarem cientes das consequências caso não correspondam às expectativas.

Claro que demitir um herdeiro não é coisa simples, em especial para os pais que sonham em ter seus filhos participando ativamente do negócio da família, com carreiras de sucesso. Aliás, a demissão é a tarefa mais difícil para o gestor, segundo pesquisas sobre o tema. Entretanto, se o profissional não atende às expectativas da empresa, então, sua demissão não é, necessariamente, uma perda, mas a oportunidade para que outro preencha esse espaço deficitário e, até mesmo, para que o demitido possa encontrar um lugar melhor para trabalhar.

Se a coisa for feita de forma adequada, o que, diga-se de passagem, não é fácil e requer muita atenção, o problema pode se transformar numa boa oportunidade: para a empresa que faz o ajuste necessário; e para o familiar que pode procurar e encontrar uma nova chance profissional mais promissora e mais ajustada às suas competências.

O indispensável é que tudo seja feito, de acordo com as boa práticas de gestão de RH como avaliação periódica de desempenho, feedback, programas negociados de desenvolvimento de competência e, sobretuto, transparência e justiça no tratamento das pessoas, sejam elas familiares ou não.

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