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O líder não pode se deixar enlouquecer

“Quando o gestor consegue esse equilíbrio, o efeito é de admiração, respeito e confiança da equipe”.

Muitos líderes, frequentemente, se queixam da expectativa excessiva que a sua equipe tem de ser cuidada e compreendida, especialmente em situações de maior exigência. Numa rotina puxada, num dia a dia dos mais exigentes, com grandes responsabilidades e demandas, sempre fica a pergunta: por que o gestor precisa também atender esse tipo de demanda, como se os gerenciados fossem crianças?

Antes de responder à pergunta, é preciso considerar que o líder é alvo de muitas expectativas, algumas legítimas, outras descabidas. Dentre as legítimas estão as demandas por orientação, por suporte nas dificuldades, por proposição de soluções ou pelo provimento de condições adequadas de trabalho. Outras demandas, porém, são inatingíveis e expressam a suposição fantasiosa de que o líder nunca falha e é responsável por resolver todos os problemas, atendendo todos os pedidos da equipe.

São expectativas infantilizadas, decerto, mas que se movimentam gerando pedidos impossíveis de atender e queixas por insatisfações diversas. Ao fim e ao cabo, em todo grupo há uma espécie de desejo inconsciente e, portanto, não intencional, de enlouquecer o gestor. É um desejo inconsciente, sem dúvida, mas efetivo no que representa de pressão sobre o líder…

Por isso, preservar o equilíbrio é fundamental. Deve o gestor cumprir seu papel de mobilizar, comprometer, dar suporte e prover condições possíveis e, ao mesmo tempo, deixar claros os limites do que não é possível. Isso significa considerar alguns dos interesses legítimos da equipe, mas defender, simultaneamente, o interesse maior da organização.

Quando o gestor consegue esse equilíbrio, o efeito é de admiração, respeito e confiança da equipe. E isso favorece enfrentar e realizar o maior desafio de uma liderança que é o de fazer com que as pessoas se identifiquem com o projeto da empresa e se sintam motivadas a fazer o que precisam, principalmente, porque confiam no seu líder.

Um líder precisa, sim, cuidar da sua equipe, mesmo naquilo que parece imaturidade. E precisa cuidar também de si mesmo, para não se deixar enlouquecer por essas contradições inevitáveis em qualquer relacionamento, especialmente naquele que envolve diversas pessoas e seus desejos diversos.

Gestão Mais é uma coluna da TGI na revista Algomais. Leia a publicação completa aqui: www.revistaalgomais.com.br

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Valores pra valer

“Imagens empresariais que levam anos ou décadas para serem construídas, terminam destruídas em horas”.

Diante dos frequentes escândalos envolvendo a gestão pública, empresas privadas e de economia mista, um tema se tem apresentado de forma recorrente: as práticas flagradas incoerentes com os valores e códigos de ética empresariais declarados, seguidas de pedidos de desculpas que terminam ironizados pelos que deles tomam conhecimento.

Essa realidade chama a atenção para a falta de efetividade desses documentos, normas e códigos. Na prática, imagens empresariais que levam anos ou décadas para serem construídas, terminam destruídas ou severamente prejudicadas em alguns dias ou horas por incoerências graves relativas aos valores empresariais explicitados. Para evitar esse destino desabonador, é recomendável a atenção a três pontos de modo a fazer com que os valores sejam, de fato, “prá valer”.

1. Os valores precisam ser poucos e simples para gerar o melhor e mais amplo entendimento possível, com maior potencial de internalização por todos os profissionais. É importante levar em conta que os valores devem traduzir a essência da organização e que serão um norte para decisões, atitudes e relacionamentos, dentro e fora da empresa.

2. A apresentação dessas referências e de seus significados para todos os profissionais, inclusive os novos. Logo na integração, os gestores devem provocar e estimular o contato com as referências da identidade da organização. Para além da leitura dos manuais e códigos, é interessante que lideranças falem sobre como esses valores se evidenciam na prática, argumentando com exemplos que tenham maior possibilidade de ocorrer.

3. O duplo papel de estímulo e reforço aos comportamentos adequados e de enquadramento e combate às atitudes inadequadas. Não vale fazer “vista grossa”, mesmo que a situação seja difícil ou constrangedora; se é um valor da organização e se é “prá valer”, é dever do gestor cobrar e ser guardião desses acordos e desse valores. Se não for desde modo, o código de ética ou o padrão de atitudes vira uma ficção, que pode impressionar da porta para fora, mas é inócua da porta para dentro.

Os códigos de ética e os valores são pilares essenciais à sustentação da organização e o cuidado que normalmente é tomado na sua construção deve também ser dedicado à sua comunicação e ao monitoramento. Como se diz no senso comum: “papel aceita tudo”. Mas empresas são feitas de gente e de reputação, não de papéis desmoralizados no primeiro escândalo.

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Demissão de Herdeiros

“É importante entender que fazer parte da família proprietária do negócio não deve garantir estabilidade”.

Muitas empresas quando passam por dificuldades acabam tendo que enxugar a equipe e os primeiros a serem dispensados, geralmente, são os profissionais que não apresentam bom desempenho. Mas, em se tratando de empresas familiares, muitas vezes essa prática se torna bem mais complicada, pois ainda sobrevive o tabu de que pessoas da família, principalmente os herdeiros, devem ter lugar cativo na organização,
independente do seu rendimento. Essa ideia, porém, do ponto de vista da gestão profissional, é equivocada e pode trazer sérias consequências
para os negócios bem como para as famílias empresárias.

É importante entender que fazer parte da família proprietária do negócio não deve garantir estabilidade. Afinal, participar ativamente de uma empresa familiar requer muito mais do que apenas o sobrenome. Se um profissional não estiver rendendo o suficiente ou não possuir as competências necessárias para o cargo ocupado, a empresa pode seguir com os procedimentos de demissão, seja ele um familiar ou não.

É certo que esse é um tema que sempre causará mais conflitos e constrangimentos quando se trata de um herdeiro. E é justamente por isso que o desempenho do herdeiro que trabalha na empresa da família, independente de estar ou não sendo preparado para a sucessão, deve ser pauta constante nas reuniões do conselho de família. Os resultados dessas avaliações precisam ser trabalhados com os herdeiros para que eles tenham oportunidade de se reposicionarem e ficarem cientes das consequências caso não correspondam às expectativas.

Claro que demitir um herdeiro não é coisa simples, em especial para os pais que sonham em ter seus filhos participando ativamente do negócio da família, com carreiras de sucesso. Aliás, a demissão é a tarefa mais difícil para o gestor, segundo pesquisas sobre o tema. Entretanto, se o profissional não atende às expectativas da empresa, então, sua demissão não é, necessariamente, uma perda, mas a oportunidade para que outro preencha esse espaço deficitário e, até mesmo, para que o demitido possa encontrar um lugar melhor para trabalhar.

Se a coisa for feita de forma adequada, o que, diga-se de passagem, não é fácil e requer muita atenção, o problema pode se transformar numa boa oportunidade: para a empresa que faz o ajuste necessário; e para o familiar que pode procurar e encontrar uma nova chance profissional mais promissora e mais ajustada às suas competências.

O indispensável é que tudo seja feito, de acordo com as boa práticas de gestão de RH como avaliação periódica de desempenho, feedback, programas negociados de desenvolvimento de competência e, sobretuto, transparência e justiça no tratamento das pessoas, sejam elas familiares ou não.

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O mundo digital e a subjetividade


Cada vez mais a chamada disrupção digital e as grandes mudanças têm impacto sobre as pessoas, afetando o modo como pensam, suas atitudes e comportamentos. Ana Maria Nicolaci-da-Costa, jornalista e psicóloga, vem estudando de forma sistemática há anos os impactos psicológicos gerados pelas transformações sociais relacionadas às mudanças induzidas pelas novas tecnologias digitais, principalmente pela internet e pela telefonia celular.

Em seus estudos, ela associa a dinâmica de mudanças atual a outros momentos de mudanças impactantes que foram as duas revoluções industriais – no final do século 18, com a descoberta da energia a vapor e na 2ª metade do século 19, com a invenção da energia elétrica, que criaram um padrão radical e abrangente de descontinuidade com a ordem precedente, provocaram devastadoras alterações sociais geradas pelos novos modos de produção e promoveram novas formas de organização social no novo espaço dos grandes centros urbano-industriais.

O ciberespaço, com a singularidade de ter uma dimensão imaginária que é vivida como realidade, induz mudanças na subjetividade, ou seja, mudanças psíquicas, sejam novas percepções, experiências, emoções, sentimentos ou expectativas. Por isso, já se fala em um novo sujeito que manifesta expressivas mudanças nos estilos de agir e de ser, novas demandas e novas necessidades, para as quais seria necessário pensar novos padrões de interação, novas regras de produção e de sociabilidade.

A tendência recomendável é buscar o equilíbrio – sem radicalismo nem adesões precipitadas, sem supervalorização nem menosprezo, como, aliás, convém ser no campo da gestão. E entender os novos desafios.

Se sabemos que o modelo de ontem não está mais adequado nem para hoje nem para amanhã, ainda não temos a mesma convicção sobre o que mudar, por exemplo, para estabelecer parâmetros eficazes de desempenho e produtividade; para definir normas de uso das ferramentas digitais e redes sociais no espaço de trabalho, para estabelecer protocolos coletivos que regulem, sem excesso repressivo, o viés do senso de poder individual; para mobilizar a identificação dos profissionais com os valores e propósitos da empresa; para induzir confiança e legitimação das lideranças.

São questões que, sem dúvida, pela novidade, complexidade e impactos no dia a dia e na gestão, merecem ser retomadas em próximas edições do Gestão Mais.

TRAÇOS DO NOVO SUJEITO DA INTERNET (Nicolaci-da-Costa)
1. Tem prazer no que faz on-line.
2. É multitarefa: faz diversas coisas ao mesmo tempo; é flexível e adaptável.
3. É inquieto e ávido de novas experiências e disposto a experimentar novidades.
4. Conhece poucos limites para os desejos e, por isso, desliza com facilidade para a experiência de onipotência.
5. É ágil, em constante movimento (no campo imaginário), mesmo que o corpo possa estar parado e consegue, pela experiência digital, e não pelo corpo, habitar vários espaços e acessar diferentes realidades, culturais, imaginárias ou sociais.
6. Pode se apresentar com identidades diferenciadas nos diferentes espaços e construir diferentes narrativas sobre si, verídicas ou não, sinceras ou não, anônimas ou não, o que o torna cada vez mais singular e autorreferido.
7. Ganha conhecimento sobre si mesmo a partir do que publica e dos retornos que tem e submete as definições de si mesmo a constante revisão.
8. Redefine continuamente as esferas do público e do privado e, muitas vezes, tem dificuldade de se proteger dos excessos gerados pela mobilidade e exposição.

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Disrupção digital e foco empresarial


Algumas pessoas acham que foco significa dizer sim para a coisa em que você irá se focar. Mas, não é nada disso. Significa dizer não às centenas de outras boas ideias que existem. Você precisa selecionar cuidadosamente”. Steve Jobs, 1955-2011, fundador da Apple.

Cada vez mais a chamada disrupção digital e seus impactos na forma como as pessoas consomem produtos e serviços fazem parte das conversas de empresários, gestores e consumidores de um modo geral. De fato, já é possível observar mudanças contundentes em alguns segmentos, como na forma como compramos uma viagem de turismo, usamos um serviço de transporte ou acessamos conteúdo na TV, por exemplo.

Diversos estudos e pesquisas apontam para uma quantidade expressiva de empresas que não existirão mais no futuro em virtude dos efeitos da disrupção. Essas informações implicam no desafio quase que automático para os empresários, em forma de uma pergunta inquietante: qual a grande mudança disruptiva que está acontecendo ou vai acontecer no meu setor de negócios e como devo me preparar para enfrentá-la?

Tentando responder a essa pergunta, algumas corporações têm se aproximado do ambiente das startups, outras até investem na incubação dessas novas empresas com o objetivo de ampliar as chances das ideias novas surgirem “dentro de casa”. Afinal, os empreendedores precisam estar atentos à competição mais ampliada, não apenas entre os competidores tradicionais do setor. Quem imaginava, por exemplo, que uma empresa como o Google, que começou como um buscador na web, contribuiria para a destruição de uma das maiores fabricantes de celulares do mundo como a Nokia? Ou, ainda, que um fabricante de micros como a Apple mudaria as indústrias da música e da telefonia celular?

A busca para ser uma empresa inovadora e, ainda mais, liderar a disrupção no seu setor é muito exigente e desafiadora, mas não é nova. O esforço incessante para o desenvolvimento da inovação que permita ter ganhos de eficiência e melhores resultados sempre fez parte dos desafios empresariais. A diferença agora é que existem recursos tecnológicos que permitem atingir uma escala exponencial, com custos muito menores e possibilidades de alcance de mercado muito maiores.

Todavia, a própria insegurança do empresário em relação ao futuro de seu negócio, o natural desconhecimento de modelos que ainda não existem, a busca desenfreada pela criação de uma inovação histórica, entre outros, podem contribuir para a perda do foco empresarial. Então, é preciso atenção: a busca do novo não significa abolir as escolhas, precisa sustentar o foco do negócio e estar atrelada à estratégia da organização, ainda que eventualmente ela mude por conta das novas escolhas. Afinal, como muito bem disse Steve Jobs, um dos maiores inovadores disruptivos da história recente, o foco é simplesmente fundamental.

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