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A hora do planejamento estratégico simplificado

“Mais do que nunca, neste momento de saída da crise, tempo é dinheiro.” 

Tudo leva a crer que estamos começando a sair da pior crise brasileira da história documentada. A inflação beira o piso da meta, a taxa de juros é a mais baixa desde a criação da Selic e a expectativa de crescimento do PIB 2017/2018 é positiva. E apesar do ritmo da retomada não ser vigoroso (nem todos os setores percebem uma recuperação impactante e o desemprego ainda está muito elevado), é clara a melhora no aspecto geral da economia.

Neste cenário, especialmente por conta dos ajustes realizados nos últimos anos para sobreviver à recessão, é essencial voltar a investir no planejamento estratégico empresarial. É natural e compreensível que as dificuldades da conjuntura reforcem a atenção nos problemas operacionais de curto prazo, mas os empresários e gestores não podem deixar de fazer o esforço de voltar a analisar o negócio em perspectiva e estabelecer prioridades não só para o curto prazo mas, também, definir ações estratégicas que possam reforçar a competitividade do negócio no futuro (daquilo que Peter Drucker chamou de “ganha-pão de amanhã”).

Uma recomendação de partida é adotar um processo de planejamento simples, objetivo, participativo e consistente. De pouco adianta, no momento atual, lançar mão de metodologias muito sofisticadas que exijam um esforço muito grande de produção, principalmente quando não é adaptada à realidade de cada empresa como é muito frequente acontecer. Mais do que nunca, neste momento de saída da crise, tempo é dinheiro.

Durante o processo deste planejamento estratégico simplificado, vale atentar para as mudanças ocorridas no mercado. A crise impôs muitos ajustes no comportamento dos clientes que foram obrigados a mudar hábitos arraigados de consumo. É importante focar em oferecer produtos e serviços os mais adequados possíveis a essa nova realidade, inclusive já fortemente impactada pela digitalização do varejo.

No que diz respeito às equipes, assim como nos momentos mais críticos dos últimos anos em que os gestores precisaram ser transparentes na comunicação dos impactos da crise, agora é importante envolver os colaboradores o mais possível nas discussões e providências para aproveitar o reaquecimento do mercado. Quanto mais alinhada a equipe estiver com relação à estratégia da empresa, maiores serão as chances de atingimento dos objetivos definidos.

Por fim, a experiência mostra que reunir o grupo de gestores em torno das questões relevantes para o presente e para o futuro do negócio, com uma metodologia adequada e sem muita sofisticação desnecessária, não apenas qualifica o planejamento e a gestão mas, também, amplia as possibilidades de execução do que for bem planejado.

Gestão Mais é uma coluna da TGI na revista Algomais. Leia a publicação completa aqui: www.algomais.com

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O fim da crise ainda requer muita atenção ao caixa

“Lucro é opinião. Caixa é fato.” Máxima do mundo financeiro corporativo.

Ainda que a crise econômica comece a dar evidências de que está chegando ao fim, permanecemos em período de turbulência acentuada no mercado, o que torna as empresas mais vulneráveis, especialmente as pequenas e médias. Essa época, além de promover quedas de demanda, que podem ser expressivas, também oferece oportunidades para novos players entrarem no mercado, aumentando muito a concorrência e a perda de clientes.

Para reforçar a competitividade e melhor enfrentar essas situações, é essencial continuar cuidando com atenção do fluxo de caixa empresarial. E, para isto, algumas recomendações são bem-vindas:

1. Os custos fixos devem ser gerenciados e minimizados. Deve-se ter atenção a tudo o que for despesa supérflua e detalhes aparentemente insignificantes que podem ser otimizados. Um bom encaminhamento para isto é envolver a equipe e pedir a opinião de quem mais está relacionado com o problema.

2. Um ponto comumente esquecido mas que, se não for tratado, pode gerar graves problemas para a empresa são as provisões. Despesas datadas como décimo-terceiro, férias e rescisões devem ter reservas previamente alocadas para evitar surpresas, problemas legais e pressão pontual sobre o caixa. Também é importante fazer uma reserva para investimentos relativos à manutenção da competitividade empresarial. Uma alternativa é definir um percentual mensal dos lucros ou do faturamento a ser provisionado.

3. Quase todos os negócios têm épocas mais e menos favoráveis. Para lidar com isso, é importante fazer uma provisão para enfrentar as épocas mais difíceis.

4. É fundamental que sejam elaborados cenários (otimista, livre de surpresas e pessimista) e simulações para as projeções de vendas e, consequentemente, de receitas. Também é importante considerar as deduções sobre a receita, os custos diretos de produção, as despesas de custeio, as despesas financeiras, incluindo o custo do capital, e as provisões para custeio e investimentos. Esta iniciativa pode ser complementada com o mapeamento e a análise de fontes alternativas de recursos e de crédito.

5. Finalmente, também devem ser considerados os fluxos de recebimentos e pagamentos, já que um descasamento temporal pode gerar pressão por uma linha de crédito emergencial, que pode sacrificar o resultado do negócio ou, mesmo, em situações extremas, levar ao seu fim.

Esses cuidados, embora muito importantes, não são suficientes, infelizmente, para assegurar que o negócio não quebre. Afinal, toda situação de mercado traz consigo um grau mais ou menos alto de incerteza. Todavia, prestando atenção ao destacado, diminuem as chances de se assumirem negociações ou de se tomarem decisões que possam gerar surpresas negativas para a empresa, transformando o dia a dia da gestão num inferno que poderia ter sido evitado com mais atenção ao fato inelutável do caixa.

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Não formalize demais a empresa familiar

“Tudo quanto é excesso se opõe à natureza.” Hipócrates (450 a.C.–370 a.C.), grego considerado o “pai da Medicina”.

Existe circulando por aí uma espécie de “receita de bolo” sobre como deve ser formalizada uma empresa familiar com procedimentos mandatórios do tipo: “retire os familiares”, “contrate gestores do mercado”, “crie um conselho administrativo”, “implante uma rígida governança” etc…

Acontece que essa receita pode até dar certo com empresas de grande porte, aquelas que já ultrapassaram a fase heroica da luta pela sobrevivência e pela consolidação. Todavia, em se tratando de empresas de médio e pequeno porte, como são a grande maioria das empresas familiares pernambucanas, formalizar demais por conta de receitas de livro ou de manuais de “boas práticas” remete ao sério risco de engessamento em ambientes geralmente competitivos em demasia, em especial durante momentos de crise do tipo que sofremos e que já dura três anos.

O fundamental, em qualquer circunstância, é a profissionalização que não rima com excesso de formalização. Profissionalizar é privilegiar a competência e a aptidão para a ocupação de cargos-chave da empresa. É ter rigor com os gastos. É ter uma estratégia bem elaborada e discutida com os gestores. É prestar contas a todas as partes interessadas. É não deixar que os interesses familiares se sobreponham aos interesses e necessidades da empresa.

Dependendo do caso, ir além disso, em termos de formalização, pode ser demasiado e contraproducente. Criar, por exemplo, um “conselho de administração” formal como 10 entre 10 receitas prontas recomendam, pode simplesmente fazer a diferença entre o engessamento e a flexibilidade necessária para fazer frente ao ambiente competitivo da empresa. Se for preciso ou recomendável um conselho, ele deve ter mais caráter consultivo do que deliberativo, menos formal e mais facilitador do desempenho. Pode até mesmo ser um conselho familiar para ajudar na implantação da profissionalização requerida, tornando-se, pela prática, o embrião de um conselho mais formal à frente.

Todo cuidado deve ser tomado, portanto, com as orientações excessivamente formalistas. São baseadas em padrões de outros lugares e não consideram as realidades particulares. No que que diz respeito a organizações, na maioria das vezes, as receitas prontas são contraproducentes. Cada caso, tende a ser um caso diferente que precisa ser tratado à luz da experiência, mas longe do formalismo empobrecedor.

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Compartilhando o plano de sucessão

“Uma administração terá falhado se a sua sucessora falhar”. Peter Drucker (1909-2005)

A maioria das empresas familiares, em algum momento de suas existências, terá que passar por um processo de sucessão. Ter um plano sucessório definido dá a elas vantagens competitivas que podem, simplesmente, fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso da transição de liderança entre gerações. Entretanto, é comum encontrarmos empresas que fazem o dever de casa – organizam e planejam a sucessão – mas que erram ao não compartilhar nem engajar seus executivos estratégicos neste processo.

Apesar de ser uma questão de cunho familiar, a sucessão é um assunto de grande interesse para aqueles que, não sendo da família, serão afetados diretamente por ela. É preciso lembrar que, assim com o futuro da organização, a carreira deles também está em jogo. Por isso, é muito importante que a lógica do processo de sucessão, de um modo geral, seja compartilhada com os principais executivos. Do contrário, pode ser criado um ambiente de incertezas que nada trará de bom para os negócios.

A insegurança sobre o rumo que a organização tomará, o receio por não saber como o processo será conduzido, a dúvida sobre se a família está tratando o assunto com a importância adequada ou, ainda, o medo de que os familiares entrarão para “tomar o lugar” de quem já está lá, podem gerar conflitos internos e desmotivação na equipe. Isso também poderá afetar, no futuro, a confiança dos executivos no sucessor escolhido para assumir a direção da empresa.

Claro que não é preciso expor o plano sucessório em seus mínimos detalhes nem muito menos questões íntimas da família, mas os executivos precisam entender como se dará o processo e quais serão seus papéis nessa transição. Eles podem, inclusive, contribuir com a experiência e com uma visão mais ampla e imparcial do negócio, já que não fazem parte da família, tornando o plano de sucessão até mais efetivo.

Quando o processo sucessório é feito de maneira transparente e compartilhado com aqueles que fazem a empresa em seu dia a dia, todos ganham: as famílias empresárias, por se mostrarem dispostas ao diálogo sobre o tema, eliminando especulações e mal-entendidos, promovendo a integração da nova geração com a equipe que comanda os negócios; e os executivos, que terão mais visibilidade sobre o futuro da empresa e, desta forma, não se sentirão ameaçados pelas mudanças que sempre são trazidas por um processo sucessório, por mais bem conduzido que seja.

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O líder não pode se deixar enlouquecer

“Quando o gestor consegue esse equilíbrio, o efeito é de admiração, respeito e confiança da equipe”.

Muitos líderes, frequentemente, se queixam da expectativa excessiva que a sua equipe tem de ser cuidada e compreendida, especialmente em situações de maior exigência. Numa rotina puxada, num dia a dia dos mais exigentes, com grandes responsabilidades e demandas, sempre fica a pergunta: por que o gestor precisa também atender esse tipo de demanda, como se os gerenciados fossem crianças?

Antes de responder à pergunta, é preciso considerar que o líder é alvo de muitas expectativas, algumas legítimas, outras descabidas. Dentre as legítimas estão as demandas por orientação, por suporte nas dificuldades, por proposição de soluções ou pelo provimento de condições adequadas de trabalho. Outras demandas, porém, são inatingíveis e expressam a suposição fantasiosa de que o líder nunca falha e é responsável por resolver todos os problemas, atendendo todos os pedidos da equipe.

São expectativas infantilizadas, decerto, mas que se movimentam gerando pedidos impossíveis de atender e queixas por insatisfações diversas. Ao fim e ao cabo, em todo grupo há uma espécie de desejo inconsciente e, portanto, não intencional, de enlouquecer o gestor. É um desejo inconsciente, sem dúvida, mas efetivo no que representa de pressão sobre o líder…

Por isso, preservar o equilíbrio é fundamental. Deve o gestor cumprir seu papel de mobilizar, comprometer, dar suporte e prover condições possíveis e, ao mesmo tempo, deixar claros os limites do que não é possível. Isso significa considerar alguns dos interesses legítimos da equipe, mas defender, simultaneamente, o interesse maior da organização.

Quando o gestor consegue esse equilíbrio, o efeito é de admiração, respeito e confiança da equipe. E isso favorece enfrentar e realizar o maior desafio de uma liderança que é o de fazer com que as pessoas se identifiquem com o projeto da empresa e se sintam motivadas a fazer o que precisam, principalmente, porque confiam no seu líder.

Um líder precisa, sim, cuidar da sua equipe, mesmo naquilo que parece imaturidade. E precisa cuidar também de si mesmo, para não se deixar enlouquecer por essas contradições inevitáveis em qualquer relacionamento, especialmente naquele que envolve diversas pessoas e seus desejos diversos.

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