All posts in Empresa Familiar Competitiva

O papel dos executivos na formação dos sucessores

Este texto faz parte da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Para receber os próximos conteúdos em primeira mão, cadastre-se em www.tgi.com.br/empresafamiliar.

Quando as famílias empresárias decidem pela entrada dos herdeiros na empresa, precisam planejar como será o processo de capacitação. Imaginar que os potenciais sucessores vão aprender apenas observando como os outros fazem sem nenhuma orientação a mais é um risco. Não há dúvida que o melhor caminho é que esses jovens sejam orientados e acompanhados por tutores que sejam executivos da empresa e que não façam parte da família. Mas porque esse acompanhamento é tão importante?

O papel dos tutores é ensinar, orientar, acompanhar, avaliar esses jovens no exercício de suas responsabilidades e em seus dilemas profissionais. Também faz parte do papel de um tutor estabelecer limites para os potenciais sucessores, fazer enquadramentos e estimular o desenvolvimento das competências necessárias para que, no futuro, eles possam conduzir a empresa da família. Mas para que esse relacionamento entre potencial sucessor e tutor dê certo e traga os frutos desejados, é preciso ter atenção em alguns pontos.

Uma questão básica ao processo de tutoria é a definição do papel e das responsabilidades dos tutores e da família na capacitação dos potenciais sucessores. As famílias empresárias precisam deixar claro como os tutores devem agir em relação aos potenciais sucessores, principalmente no que diz respeito às consequências por quebra de acordos ou baixo desempenho. Apenas “entregar” seus filhos a um profissional que consideram estratégico, habilidosos e de boa reputação e “atropelar” o processo quando não concordam com a posição do tutor são atitudes que levam ao fracasso do processo, com prejuízos maiores para o jovem profissional.

Quando as regras de um programa de tutoria não são estabelecidas nem respeitadas pelos familiares, os tutores ficam numa posição desconfortável, seja por medo de retaliações dos familiares, que podem pressionar sua chefia imediata ou, até mesmo, de ressentimento por parte do potencial sucessor que está sendo treinado e que, um dia, poderá estar em uma posição hierárquica maior que a dele. Algumas famílias empresárias, por conta desses problemas, preferem que seus potenciais sucessores sejam formados no mercado de trabalho e cheguem “prontos” na empresa que administrarão no futuro.

Essa escolha, porém, não é certeza de sucesso e não elimina a necessidade de um processo de capacitação e orientação, seja no negócio, na cultura ou no modo de funcionamento da empresa. Ninguém, por melhor que seja, vem “pronto” do mercado para trabalhar numa nova organização.

Como se pode ver, não há como eliminar os programas de formação de potenciais sucessores. E não vale a pena fazer isso, pois se sabe que quando o processo acontece da forma correta, todos os envolvidos – executivos, familiares e potenciais sucessores – entendem e valorizam a importância dessa fase e a tendência é que, no futuro, os jovens aprendizes se tornem gratos e valorizem ainda mais o seu tutor pelo aprendizado essencial que encontrou durante sua formação e que marcou positivamente a sua carreira.

Georgina Santos
Sócia da TGI Consultoria em Gestão

0

Mitos da Empresa Familiar

Este texto faz parte da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Para receber os próximos conteúdos em primeira mão, cadastre-se em www.tgi.com.br/empresafamiliar.


Sendo a família a base e o fundamento da empresa familiar, e sendo a dimensão dos afetos e das emoções algo que marca a dinâmica familiar de modo muito mais forte do que a dinâmica das relações organizacionais, é fácil entender como essa dimensão afetivo-emocional da família pode invadir e interferir na gestão da empresa.

Separar as dimensões da família e da gestão não é uma tarefa fácil. Pressupostos de igualdade, hierarquia e direitos, bem como sentimentos como amor e reconhecimento, que valem para a relação familiar, não devem ser transferidos para a empresa. Esses conceitos, consolidados nas experiências familiares, criam convicções tão sólidas que se tornaram mitos que estão na origem de muitos conflitos e, em muitos casos, é responsável pelo insucesso das organizações familiares. Algumas situações práticas que costumam ocorrer com frequência:

0

O futuro do sucedido também merece atenção

Este texto faz parte da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Para receber os próximos conteúdos em primeira mão, cadastre-se em www.tgi.com.br/empresafamiliar.



Quando o assunto é sucessão nas empresas familiares, o convencional é que a maior atenção dos envolvidos seja sobre o processo de transição com foco no sucessor – que atividades irá assumir, quais aptidões terá que desenvolver e como administrar os prováveis conflitos entre ele e o sucedido. No geral, o projeto sucessório gira em torno desses pontos, mas não é só isso que está em jogo. Também faz parte do trabalho discutir o futuro do sucedido – suas novas responsabilidades e como será o caminho para a nova fase – e, do mesmo modo que em relação ao sucessor, acompanhar a implantação desse projeto.

Lideranças sucedidas com um projeto pós-sucessão atrativo e estruturado sabem que a passagem do bastão significa tanto o sentimento de dever cumprido quanto a prontidão e a disposição para iniciar uma nova etapa. É pouco viável imaginar que um empreendedor, que teve um projeto profissional durante a vida inteira, irá aceitar passar a direção da empresa que, muitas vezes, criou e fez crescer e simplesmente afastar-se radicalmente da vida do trabalho e de atividades que lhe dão prazer, mesmo que também tragam preocupações. Afinal, a vida é isso – prazeres e tensões. Um afastamento radical acaba por gerar frustração, redução da autoestima, acompanhando um sentimento de não ser mais útil ou se perceber como obsoleto. Apesar de saber do papel que desempenhou na história da empresa, o sucedido não se sente mais essencial para o negócio.

Mas o foco pode ser diferente. Depois do dever em parte cumprido, é hora de se dedicar a outras atividades, tanto produtivas quanto prazerosas. Isso faz toda a diferença num processo sucessório. Os sucedidos facilitarão muito mais a chegada dos mais novos, pois têm algo bem interessante esperando por eles. São vários os exemplos de sucedidos que saíram do comando, mas continuaram atuando no desenvolvimento dos herdeiros, integrando o conselho de família ou até mesmo cuidando de projetos sociais ligados à organização.

Projetos fora da empresa também são válidos. Desenvolver pesquisas, fazer um intercâmbio, aprender uma nova língua, escrever um livro, ou seja, colocar em prática planos e sonhos que ficaram adormecidos por falta de tempo. O importante é não ficar parado. Se não, pode acontecer do sucedido ter mais dificuldades em lidar com a transição, interferir nas tarefas do seu sucessor e não aceitar bem as inevitáveis diferenças no estilo de atuação.

Em respeito ao seu legado, o sucedido tem o direito, e talvez o dever, de escolher fazer algo que goste e que lhe dê prazer, seja dentro ou fora da empresa. O importante é que esses projetos sejam bem pensados e que não impactem negativamente na saúde financeira da organização.

Georgina Santos
Sócia da TGI Consultoria em Gestão
*Artigo publicado no caderno Opinião do Diario de Pernambuco 

0

Empresas familiares têm donos ou sócios?


Este texto faz parte da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Para receber os próximos conteúdos em primeira mão, cadastre-se em www.tgi.com.br/empresafamiliar.

 

Dados recentes da Harvard Business School e do SEBRAE mostram, respectivamente, que 2/3 de todas as empresas do mundo e 90% das organizações brasileiras são de origem familiar, confirmando sua importância para a economia mundial e do país. No que tange à longevidade, porém, as estatísticas não são tão animadoras: apenas 9% das empresas familiares chegam à terceira geração (segundo o Portal Estadão/IBGE, 2015). E basta observar a história de algumas para entender que a principal ameaça à sobrevivência dessas empresas são os conflitos familiares não administrados e acumulados. E muitos poderiam ser evitados se os seus proprietários agissem como sócios e não como donos.

Mas qual a diferença entre ser dono e ser sócio? Não seria a mesma coisa? Não só não é a mesma coisa, como a diferença é enorme.

Os que se vem como donos das empresas familiares agem como se tivessem voz única, comandam a organização sem compartilhar ideias com os demais proprietários, desmancham com tranquilidade a decisão do outro, usam os recursos da empresa como se fossem seus ou nem sequer combinam quando vão sair de férias. E ainda se vangloriam do sucesso da organização como se tivessem feito tudo sozinhos. Atitudes como essas são terras férteis para acirrar as rivalidades entre os familiares, gerar mágoas e ressentimentos e o desejo de romper.

Já os que se percebem como sócios respeitam a hierarquia e as regras da organização, têm retiradas com critérios determinados e prestam contas de suas responsabilidades. E quando trabalham na empresa, independente do cargo que ocupam, não ficam limitados à sua área de atuação e investem em conhecer as variáveis críticas do negócio, mostram interesse pelos problemas de outras áreas e participam ativamente de momentos importantes, como comemorações ou confraternizações promovidas pelos empregados ou pela empresa.

Ser sócio de uma empresa familiar não significa poder fazer o que quer ou gosta, e sim o que é preciso para o sucesso dos negócios. Sair do estágio de uma empresa familiar de donos para uma de sócios exige disposição para conversar sobre os comportamentos e as atitudes dos proprietários que geram incômodos e insatisfações e trazem prejuízos à sociedade. Em outras palavras, requer tratar os conflitos enquanto parecem pequenos e insignificantes para o tamanho do negócio e sejam recentes. Desconsiderar e negar sua existência ou deixar acumular pode tornar sua administração mais difícil e, até mesmo, chegar a limites irreversíveis.

Quem tem experiência com administração de conflitos sabe o quanto é difícil no começo, pois a tensão é grande. Mas depois, o processo vai se tornando mais natural, as pessoas aprendem a se expressar e lidar melhor com as emoções. Em nome da longevidade das empresas familiares, enfrentar os conflitos vale a pena!

Georgina Santos
Sócia da TGI Consultoria em Gestão
*Artigo publicado no caderno Opinião do Diario de Pernambuco

0

Vantagens e desvantagens da empresa familiar: como administrá-las?


Este texto faz parte da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Para receber os próximos conteúdos em primeira mão, cadastre-se em www.tgi.com.br/empresafamiliar.


Família e negócios. Essa fórmula — às vezes explosiva, às vezes harmônica — é uma das molas mestras da economia de grande parte dos países, incluindo o Brasil (as estatísticas dão conta de que mais de 90% das empresas não estatais brasileiras têm origem familiar, assim como 65% a 80% das  empresas em todo o mundo). Mas nem sempre essa combinação dá certo. Uma contagem muito citada indica que de cada 100 empresas familiares bem-sucedidas sob a gestão dos fundadores, apenas 30 continuam sob o controle da segunda geração e, destas, apenas 9 sobrevivem nas mãos da terceira geração.

Mas por que, então, é tão difícil para os herdeiros manter a história de sucesso da empresa familiar? Boa parte dos conflitos reside no fato de nenhum deles ter escolhido o negócio ou os sócios (parentes), todos herdados. Também é bastante comum que haja uma mistura entre as dimensões da família (as relações afetivas e os papéis familiares), da gestão do negócio (a divisão de responsabilidades executivas e decisórias) e da propriedade (a divisão e a distribuição dos bens). Lidar adequadamente com essas três dimensões é o que tem diferenciado aquelas que conseguem fazer a passagem da geração no comando, prosperam e são bem-sucedidas.

Claro que nem tudo são problemas. A empresa familiar também tem uma série de vantagens sobre seus concorrentes não familiares. O patrimônio comum, a motivação de ter um negócio próprio e a possibilidade de dividir a responsabilidade da gestão com parentes são fatores que podem contribuir para a construção de uma estratégia eficaz, desde que esses diferenciais sejam potencializados e os riscos, administrados com cuidado.

Em síntese, ao contrário do que vem consagrando o senso comum, a empresa familiar não é nenhuma aberração que precisa ser “combatida” ou “tratada”, como se seu caráter “familiar” fosse uma espécie de defeito genético. A empresa familiar pode, sim, ser bem sucedida e competitiva desde que haja preocupação com a profissionalização da gestão, investimento na capacitação dos gestores e cuidados específicos com o processo sucessório.

Gestão Mais é uma coluna da TGI na revista Algomais. Leia a publicação completa aqui: www.revistaalgomais.com.br

0