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Vantagens e desvantagens da empresa familiar: como administrá-las?


Este texto faz parte da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Para receber os próximos conteúdos em primeira mão, cadastre-se em www.tgi.com.br/empresafamiliar.


Família e negócios. Essa fórmula — às vezes explosiva, às vezes harmônica — é uma das molas mestras da economia de grande parte dos países, incluindo o Brasil (as estatísticas dão conta de que mais de 90% das empresas não estatais brasileiras têm origem familiar, assim como 65% a 80% das  empresas em todo o mundo). Mas nem sempre essa combinação dá certo. Uma contagem muito citada indica que de cada 100 empresas familiares bem-sucedidas sob a gestão dos fundadores, apenas 30 continuam sob o controle da segunda geração e, destas, apenas 9 sobrevivem nas mãos da terceira geração.

Mas por que, então, é tão difícil para os herdeiros manter a história de sucesso da empresa familiar? Boa parte dos conflitos reside no fato de nenhum deles ter escolhido o negócio ou os sócios (parentes), todos herdados. Também é bastante comum que haja uma mistura entre as dimensões da família (as relações afetivas e os papéis familiares), da gestão do negócio (a divisão de responsabilidades executivas e decisórias) e da propriedade (a divisão e a distribuição dos bens). Lidar adequadamente com essas três dimensões é o que tem diferenciado aquelas que conseguem fazer a passagem da geração no comando, prosperam e são bem-sucedidas.

Claro que nem tudo são problemas. A empresa familiar também tem uma série de vantagens sobre seus concorrentes não familiares. O patrimônio comum, a motivação de ter um negócio próprio e a possibilidade de dividir a responsabilidade da gestão com parentes são fatores que podem contribuir para a construção de uma estratégia eficaz, desde que esses diferenciais sejam potencializados e os riscos, administrados com cuidado.

Em síntese, ao contrário do que vem consagrando o senso comum, a empresa familiar não é nenhuma aberração que precisa ser “combatida” ou “tratada”, como se seu caráter “familiar” fosse uma espécie de defeito genético. A empresa familiar pode, sim, ser bem sucedida e competitiva desde que haja preocupação com a profissionalização da gestão, investimento na capacitação dos gestores e cuidados específicos com o processo sucessório.

Gestão Mais é uma coluna da TGI na revista Algomais. Leia a publicação completa aqui: www.revistaalgomais.com.br

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DESAFIOS DA PROFISSIONALIZAÇÃO DA EMPRESA FAMILIAR

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Muito se fala sobre os benefícios de profissionalizar uma empresa familiar. Inegavelmente, os ganhos são muitos e é possível até dizer que é condição essencial à continuidade do legado das famílias empresárias por gerações. Mas qual o principal desafio de um processo de profissionalização para as famílias empresárias? A resposta é simples: mudança de comportamento.

Alguns donos de empresas familiares ainda confundem as prioridades da família com as da empresa e consideram que as políticas e os procedimentos só valem às vezes ou para alguns. São comuns, por exemplo, atitudes como não prestar contas de suas ações; ou solicitar alguma demanda diretamente às equipes, desconsiderando a hierarquia e as prioridades da empresa; ou até mesmo sair de férias ou faltar sem avisar às pessoas com quem trabalha diretamente.

Com certeza, os proprietários que agem dessa forma, acham que, por serem donos, “podem tudo”, sem se darem conta do quanto essas atitudes prejudicam o planejamento e as rotinas de trabalho, além de confundirem a equipe e criarem um ambiente de trabalho ruim. Questionamentos do tipo “atendo primeiro o dono da empresa ou o meu gerente?” passam a ser comuns e não é raro que as demandas da empresa sejam colocadas em segundo plano para evitar desagrados que podem culminar em demissão.

E é justamente essa mudança de comportamento por parte dos donos que deve ser trazida junto com a gestão profissionalizada da empresa familiar. Em empresas realmente profissionalizadas, as famílias servem às empresas; as decisões são pactuadas e alinhadas à estratégia; a hierarquia, as regras e os padrões de conduta são respeitados e valem para todos; os pactos de autonomia são claros, os gerentes sabem até onde podem ir e suas decisões são respeitadas.

E qual a razão de questões tão básicas e óbvias de gestão ainda serem um desafio para as empresas familiares? Sem nenhuma dúvida, a resistência à mudança de comportamento. E as principais hipóteses para a resistência são: (1) falta de crença que questões tão simples possam causar desgastes a ponto de colocar em risco a perenidade dos negócios; (2) pelo fato de a profissionalização estabelecer limites e gerar o sentimento de perda de poder – por que precisaria pedir licença para mandar no que é meu?; (3) a exigência de lidar com novas práticas de gestão e esquecer aquelas tão arraigadas e que vinham dando certo; (4) dificuldade de pedir ajuda e reconhecer que não sabe por onde começar nem o que fazer para profissionalizar.

Seja qual for a razão da resistência, é preciso superá-la e iniciar já a profissionalização – um processo exigente que só terá sucesso se patrocinado pelas famílias empresárias.

*Artigo publicado no caderno Opinião do Diario de Pernambuco no dia 25.11.2016

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As três dimensões da empresa familiar e a governança corporativa na sua interseção

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Quando se trata da gestão de empreendimentos familiares há, na atualidade, uma espécie de entendimento teórico compartilhado de que esse tipo de empresa se estrutura em três dimensões diferentes: (1) Família; (2) Propriedade; e (3) Empresa. Apesar disto, não obstante o grande número de empresas familiares no mundo, as escolas de Administração tendem a privilegiar o tratamento da dimensão Empresa, ou seja, a enfatizar o aspecto “negócio” apenas.

Cerca de dois terços das empresas em todo o mundo são de origem familiar. É essencial que elas pensem de maneira integrada dentro desses três itens para obter sucesso. É preciso aceitar a idéia de que uma organização familiar é regida por outros elementos que não apenas os negócios e, a partir daí, estruturar a empresa para lidar com esses fatores.” John Davis, professor da Harvard Business School.

Normalmente o que ocorre é que no início da empresa familiar essas três dimensões se encontram agrupadas de modo indiferenciado. Tende a prevalecer o sentimento de união aparentemente indissociável entre os interesses da família, da propriedade do capital e o da empresa e sua gestão. Com o passar do tempo, tendo a empresa sucesso, essas dimensões começam a se diferenciar, uma vez que o sentimento inicial de unidade passa a ser atenuado pela emergência de problemas típicos de cada dimensão separada que reclamam soluções específicas. A sabedoria está em reconhecer a existência dessas dimensões e tratá-las adequadamente.

Ao longo dos últimos anos, avançamos muito na construção do nosso modelo de governança corporativa e hoje entendemos bem o papel de cada sistema (família, propriedade, empresa).” Nelson Sirotsky, diretor-presidente da RBS.

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Conflitos e Profissionalização nas Empresas Familiares

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Em empresas familiares, é comum conflitos interferirem na relação profissional, neste caso, o cuidado deve ser redobrado. Mas o que pode causar esses conflitos e como resolvê-los? Ouça a entrevista de Georgina Santos, sócia da TGI e da ÁgilisRH, no #‎ConexãoProfissional, CBN Recife, e saiba mais.

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Profissional ou “filho do dono”?

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“O filho do dono”. Esse é um rótulo que soa como pejorativo nas empresas, mas que é algo inevitável quando alguém vai trabalhar na empresa da família.

Um dos primeiros desafios de um herdeiro ou sucessor é, justamente, lidar com as expectativas que empregados e familiares têm em relação a ele. Todos tenderão a querer testar sua capacidade profissional para avaliar quanto da escolha para ocupar a função se deveu ao “privilégio” da herança ou à competência. Evidenciar sua habilitação é tarefa diária do herdeiro, desde o modo como se veste e se apresenta, passando pela postura profissional, até sua competência técnica.

Alguns cuidados podem facilitar a passagem nessa “prova”, dentre os quais se destacam o respeito à hierarquia da estrutura de gestão vigente e o trato com as pessoas, independente do cargo ocupado. A relação de parentesco jamais deve ser usada para estabelecer um canal direto de acesso na hierarquia.

Cabe ao herdeiro ou sucessor demonstrar compromisso com os padrões de qualidade da empresa, com o cumprimento das metas e com a entrega do que ficou responsável fazer, seja uma informação, um relatório ou uma tarefa. O melhor, até, é que seu modo de produzir possa ser tomado como exemplo. Além disso, é muito importante mostrar que trabalha em equipe.

Convém, ainda, lembrar que uma boa formação acadêmica é um crédito, mas não assegura bom desempenho. Por isso, títulos não precisam ser alardeados, particularmente se os demais integrantes da equipe não têm a mesma formação

Dicas de conduta para herdeiros na empresa familiar

1. Lembrar que a empresa não é o ambiente familiar e evitar tratamentos íntimos, principalmente em grupo, bem como comentários sobre a vida pessoal.
2. Manter-se próximo à equipe de trabalho, integrando-se nas atividades cotidianas ou em eventos fora da rotina, sem excessos; não é necessário tornar-se amigo ou fazer confidências pessoais. Profissionalismo deve ser a regra.
3. Limitar-se ao exercício dos direitos e dos deveres, como um empregado não familiar,não buscando nem aceitando ser beneficiário de qualquer tipo de privilégio, tais como liberdade no cumprimento de horários ou prazos de entrega.
4. Participar dos espaços comuns de compartilhamento, tais como refeitórios ou locais para descanso e lazer.
5. Jamais usar o sobrenome como “senha” para acessar um benefício ou ter uma vantagem indevida.

O Gestão Mais é uma coluna da TGI na revista Algomais (revistaalgomais.com.br)

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