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Salário e meritocracia nas empresas familiares

A definição da remuneração dos familiares que trabalham na empresa é uma das tarefas mais complexas. Normalmente, os pais e os tios querem evitar conflitos e, dentro de seus “padrões de justiça”, acham que a melhor saída é pagar o mesmo valor para todos os filhos e sobrinhos da mesma faixa etária que atuam no negócio, o que pode ser uma armadilha.

De modo geral, os futuros sucessores exercem funções diferentes na empresa familiar, não tendo nem o mesmo nível de responsabilidade e nem de desempenho em seus cargos. É correto, então, que tenham a  mesma remuneração?

Não só não é o correto quanto pode ser um enorme gatilho para o aumento dos conflitos. Além disso, esta prática acaba por desestimular quem é mais competente e apresenta um melhor desempenho, acomodando ainda mais aqueles que já entregam poucos resultados.

Por isso, é preciso que todos os envolvidos – veteranos e herdeiros – saibam que ser da família não é pré-requisito para ganhar salários iguais, padronizados. Devem ser priorizados, sempre, aspectos como competência, experiência, empenho na formação inicial e continuada, dedicação ao trabalho, entre outros.

Em resumo, a meritocracia pode e deve existir nas empresas familiares. Claro que as oportunidades devem ser iguais para todos, mas o retorno financeiro disso sempre deve estar atrelado ao resultado entregue.

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Longevidade vai além de cuidar dos negócios

Para muitos familiares no comando dos negócios, dedicar tempo e atenção às questões vistas como particulares dos demais integrantes da família é considerado desnecessário ou, até mesmo, invasão de privacidade. É importante, porém, atentar que situações de âmbito mais pessoal têm o poder de interferir no dia a dia ou no futuro dos negócios, seja na gestão, na imagem da empresa ou no patrimônio e, por isso, o assunto deixa de ser pertinente só àquele núcleo familiar diretamente impactado e passa a ser de interesse da família empresária como um todo.

Diversas pesquisas mostram que a maioria dos empreendimentos familiares fracassa por falta de alinhamento entre os interesses da família e os interesses dos negócios. Ou seja, as estatísticas revelam que a principal ameaça não está em questões políticas, econômicas ou sociais, mas sim no descuido da administração dos conflitos entre os familiares, envolvendo poder, status, dinheiro, reconhecimento, credibilidade, apoio às ideias, etc. Na dúvida se a questão é de natureza pessoal ou não, basta analisar o risco do seu impacto no negócio.

E isso não quer dizer “se intrometer” na vida dos outros ou levar os problemas familiares para dentro da organização, mas cuidar para que eles não se amplifiquem e acabem refletindo no negócio. Não é por acaso que as famílias empresárias vêm trabalhando, principalmente com as gerações mais novas, orientando para o regime de casamento, o desenvolvimento profissional, para o bom uso dos recursos da empresa, bem como para a conduta ética desejada de seus integrantes. O receio de frustrar os herdeiros ou de gerar conflitos por fazer os enquadramentos necessários ou “impor” limites pode ocasionar muitos problemas hoje e no futuro.

Neste caminho, é preciso que todos compreendam a família empresária como um sistema que tem uma interdependência complexa entre seus integrantes e as empresas das quais são proprietários. E para que essa engrenagem funcione corretamente, faz-se necessário estabelecer regras, acordos, códigos de ética e conduta que norteiem as ações de todos, independente de estarem trabalhando ou não nos empreendimentos familiares. Muito além de definir como cada indivíduo deve agir, é preciso explicar como as atitudes de cada um refletem no legado da família empresária, afinal, eles carregam mundo afora o sobrenome que dá personalidade à organização.

Essa necessidade só reforça, como já falamos anteriormente, a importância de estruturar um conselho de família. A partir dele, será possível debater, organizar e estabelecer as regras e os pactos de forma explícita para garantir a longevidade da família empresária com seus valores e princípios intactos.

Georgina Santos
Sócia da TGI Consultoria

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A negação do patrimônio

São muitos os jovens herdeiros que preferem não seguir carreira dentro da empresa da própria família. Mesmo tendo espaço para crescer dentro da organização, que é sua, eles insistem em afirmar que querem “cuidar da própria vida”. Mas, por que isso acontece? O que de fato tem levado esses jovens herdeiros a optar por outros caminhos? Uma das respostas pode estar na pouca visibilidade que eles têm sobre o processo de sucessão e como é possível fazer carreira dentro da própria organização.

Outro obstáculo que pode justificar esse distanciamento da organização familiar é o mito de que um negócio profissional não deve ter gente da família na gestão. Sem dúvidas a profissionalização é importante para que o negócio cresça e continue, com a contratação de pessoas que não são da família em cargos de gerência e diretoria, por exemplo. Mas isso não pode ser regra, pelo contrário, esses mesmos cargos também podem ter membros da família, desde que exista o preparo e afinidade com a função.

Além disso, o desejo de independência desses jovens e a vontade de atuar em uma área diferente daquela do negócio familiar também tem afastado cada vez mais do processo sucessório. Mas, será que não é possível conciliar as duas coisas? É preciso entender que seguir uma carreira alternativa e ser independente não significa negar totalmente o patrimônio erguido pelos pais. Até porque ainda que o jovem herdeiro não tenha nenhum interesse direto no negócio, ele deve acompanhar a partir de reuniões, conhecendo o mercado onde a atividade está inserida; lendo sobre a área e fazendo entender os números da empresa para saber as tendências de mercado.

Acima de tudo, é importante que o herdeiro lembre que o negócio será dele, mais cedo ou mais tarde. Afinal, um dia ele assumirá como acionista ou fará parte do conselho de família, participando da empresa em alguma instância. E quanto mais envolvido ele estiver, melhores serão as condições de cuidar dela no futuro.

Georgina Santos
Sócia da TGI Consultoria

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O futuro do sucedido também merece atenção

Quando o assunto é sucessão nas empresas familiares, o convencional é que a maior atenção dos envolvidos seja sobre o processo de transição com foco no sucessor, que atividades irá assumir, quais aptidões terá que desenvolver e como administrar os prováveis conflitos entre ele e o sucedido. No geral, o projeto sucessório gira em torno desses pontos, mas não é só isso que está em jogo. Também faz parte do trabalho discutir o futuro do sucedido, suas novas responsabilidades e como será o caminho para a nova fase e, do mesmo modo que em relação ao sucessor, acompanhar a implantação desse projeto.

Lideranças sucedidas com um projeto pós-sucessão atrativo e estruturado sabem que a passagem do bastão significa tanto o sentimento de dever cumprido quanto a prontidão e a disposição para iniciar uma nova etapa. É pouco viável imaginar que um empreendedor que teve um projeto profissional durante a vida inteira irá aceitar passar a direção da empresa que, muitas vezes, criou e fez crescer, afastar-se radicalmente da vida do trabalho e de atividades que lhe dão prazer, mesmo que também tragam preocupações. Afinal, a vida é isso: prazeres e tensões. Um afastamento radical acaba por gerar frustração, redução da autoestima, acompanhando um sentimento de não ser mais útil ou se perceber com obsoleto. Apesar de saber do papel que desempenhou na história da empresa, o sucedido não se sente mais essencial para o negócio.

Mas o foco pode ser diferente. Depois do dever em parte cumprido é hora de se dedicar a outras atividades, tanto produtivas quanto prazerosas. Isso faz toda a diferença num processo sucessório. Os sucedidos facilitarão muito mais a chegada dos mais novos, pois têm algo bem interessante esperando por eles. São vários os exemplos de sucedidos que saíram do comando, mas continuaram atuando no desenvolvimento dos herdeiros, integrando o conselho de família ou até mesmo cuidando de projetos sociais ligados à organização.

Projetos fora da empresa também são válidos. Desenvolver pesquisas, fazer um intercâmbio, aprender uma nova língua, escrever um livro, ou seja, colocar em prática planos e sonhos que ficaram adormecidos por falta de tempo. O importante é não ficar parado, senão pode acontecer do sucedido ter mais dificuldades em lidar com a transição, de interferir nas tarefas do seu sucessor e não aceite bem as inevitáveis diferenças no estilo de atuação.

Em respeito ao seu legado, o sucedido tem o direito, e talvez o dever, de escolher fazer algo que goste e que lhe dê prazer, seja dentro ou fora da empresa. O importante é que esses projetos sejam bem pensados e que não impactem negativamente na saúde financeira da organização.

Georgina Santos
Sócia da TGI Consultoria

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Troca de experiências é segredo da boa governança

Na hora de estabelecer uma governança na empresa familiar, é comum que as famílias empresárias procurem livros e especialistas no tema visando conseguir uma orientação mais direta, uma resposta pronta para suas necessidades. Entretanto, a experiência prova que as soluções são diversas e muitas vezes contrariam a teoria. Os modelos de governança são um referencial para a construção de alternativas, mas não a solução.

A governança é um processo complexo e não dispensa a assessoria de um especialista experiente e o envolvimento da família. Uma alternativa complementar para reforçar a escolha de soluções adequadas é trocar informações com outras famílias empresárias e conhecer experiências que deram certo ou não na história das empresas.

Nesse cenário, cabe ao especialista conhecer a trajetória do seu cliente, orientá-lo sobre o processo e construir alternativas de solução, cabendo à família se engajar e estudar o tema, seja trocando experiências, lendo livros ou mesmo aprofundando a compreensão da trajetória da empresa e da cultura familiar. O alinhamento de conhecimento sobre o tema e a história da família entre os protagonistas são um diferencial no processo de construção do modelo de governança da empresa em questão.

Infelizmente, ainda há muita resistência para a troca de informações. Talvez por pensar que as vulnerabilidades da família ficarão expostas, tudo é visto como sigiloso e reservado, o que dificulta o processo. As empresas familiares precisam compreender que os ganhos da troca são maiores que possíveis “constrangimentos”. Todas cometem erros em sua jornada, mas isso pode ser minimizado se aprenderem umas com as outras. Histórias de sucesso ou mesmo tentativas que não deram certo são ricas e cheias de referências que servem de inspiração.

O tema governança é relativamente novo para as empresas brasileiras e em especial para as pernambucanas, o que torna mais importante a troca de informações. Todas as empresas familiares estão no mesmo barco, em busca do desenvolvimento e da profissionalização, logo, a troca acumula conhecimento. Discutir problemas e soluções deve ser visto como construção de um saber comum, o que reforça a competência de todos.

Uma vez que seja possível essa abertura entre empresas, é importante que todos avaliem a experiência de outras organizações nas situações mais peculiares dessa categoria. Como se deu o processo de sucessão, como se formou o conselho de família, o que se discute nesses encontros, resistências encontradas, dificuldades e cuidados que precisam ser considerados são alguns tópicos que podem ser discutidos.

No Brasil, já existem algumas associações de famílias empresárias que se reúnem para trocar experiências. O relato dos participantes confirma a importância de deixar de tratar o tema com um tabu em prol do desenvolvimento das próprias corporações.

Georgina Santos
Sócia da TGI Consultoria

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