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As três dimensões da empresa familiar e a governança corporativa na sua interseção

Este texto faz parte da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Para receber os próximos conteúdos em primeira mão, cadastre-se em www.tgi.com.br/empresafamiliar.
Quando se trata da gestão de empreendimentos familiares há, na atualidade, uma espécie de entendimento teórico compartilhado de que esse tipo de empresa se estrutura em três dimensões diferentes: (1) Família; (2) Propriedade; e (3) Empresa. Apesar disto, não obstante o grande número de empresas familiares no mundo, as escolas de Administração tendem a privilegiar o tratamento da dimensão Empresa, ou seja, a enfatizar o aspecto “negócio” apenas.

Cerca de dois terços das empresas em todo o mundo são de origem familiar. É essencial que elas pensem de maneira integrada dentro desses três itens para obter sucesso. É preciso aceitar a idéia de que uma organização familiar é regida por outros elementos que não apenas os negócios e, a partir daí, estruturar a empresa para lidar com esses fatores.” John Davis, professor da Harvard Business School.

Normalmente o que ocorre é que no início da empresa familiar essas três dimensões se encontram agrupadas de modo indiferenciado. Tende a prevalecer o sentimento de união aparentemente indissociável entre os interesses da família, da propriedade do capital e o da empresa e sua gestão. Com o passar do tempo, tendo a empresa sucesso, essas dimensões começam a se diferenciar, uma vez que o sentimento inicial de unidade passa a ser atenuado pela emergência de problemas típicos de cada dimensão separada que reclamam soluções específicas. A sabedoria está em reconhecer a existência dessas dimensões e tratá-las adequadamente.

Ao longo dos últimos anos, avançamos muito na construção do nosso modelo de governança corporativa e hoje entendemos bem o papel de cada sistema (família, propriedade, empresa).” Nelson Sirotsky, diretor-presidente da RBS.

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Conflitos e Profissionalização nas Empresas Familiares

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Em empresas familiares, é comum conflitos interferirem na relação profissional, neste caso, o cuidado deve ser redobrado. Mas o que pode causar esses conflitos e como resolvê-los? Ouça a entrevista de Georgina Santos, sócia da TGI e da ÁgilisRH, no #‎ConexãoProfissional, CBN Recife, e saiba mais.

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Profissional ou “filho do dono”?

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“O filho do dono”. Esse é um rótulo que soa como pejorativo nas empresas, mas que é algo inevitável quando alguém vai trabalhar na empresa da família.

Um dos primeiros desafios de um herdeiro ou sucessor é, justamente, lidar com as expectativas que empregados e familiares têm em relação a ele. Todos tenderão a querer testar sua capacidade profissional para avaliar quanto da escolha para ocupar a função se deveu ao “privilégio” da herança ou à competência. Evidenciar sua habilitação é tarefa diária do herdeiro, desde o modo como se veste e se apresenta, passando pela postura profissional, até sua competência técnica.

Alguns cuidados podem facilitar a passagem nessa “prova”, dentre os quais se destacam o respeito à hierarquia da estrutura de gestão vigente e o trato com as pessoas, independente do cargo ocupado. A relação de parentesco jamais deve ser usada para estabelecer um canal direto de acesso na hierarquia.

Cabe ao herdeiro ou sucessor demonstrar compromisso com os padrões de qualidade da empresa, com o cumprimento das metas e com a entrega do que ficou responsável fazer, seja uma informação, um relatório ou uma tarefa. O melhor, até, é que seu modo de produzir possa ser tomado como exemplo. Além disso, é muito importante mostrar que trabalha em equipe.

Convém, ainda, lembrar que uma boa formação acadêmica é um crédito, mas não assegura bom desempenho. Por isso, títulos não precisam ser alardeados, particularmente se os demais integrantes da equipe não têm a mesma formação

Dicas de conduta para herdeiros na empresa familiar

1. Lembrar que a empresa não é o ambiente familiar e evitar tratamentos íntimos, principalmente em grupo, bem como comentários sobre a vida pessoal.
2. Manter-se próximo à equipe de trabalho, integrando-se nas atividades cotidianas ou em eventos fora da rotina, sem excessos; não é necessário tornar-se amigo ou fazer confidências pessoais. Profissionalismo deve ser a regra.
3. Limitar-se ao exercício dos direitos e dos deveres, como um empregado não familiar,não buscando nem aceitando ser beneficiário de qualquer tipo de privilégio, tais como liberdade no cumprimento de horários ou prazos de entrega.
4. Participar dos espaços comuns de compartilhamento, tais como refeitórios ou locais para descanso e lazer.
5. Jamais usar o sobrenome como “senha” para acessar um benefício ou ter uma vantagem indevida.

O Gestão Mais é uma coluna da TGI na revista Algomais (revistaalgomais.com.br)

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O conflito nas famílias empresárias


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Não é segredo que uma das grandes forças da empresa familiar está nos laços afetivos. As famílias empresárias são capazes, se necessário, de unir esforços mesmo com uma remuneração mínima para que o seu legado não se acabe. Esse comprometimento afetivo em relação ao negócio vem do sonho de dar continuidade e manter viva a história de sucesso da família.

Mas é justamente por conta dessa afetividade que uma importante ameaça à perenidade das empresas familiares é o potencial de conflitos entre parentes. Pesquisas mostram, inclusive, que 70% dessas empresas desaparecem na segunda geração por disputas associadas a questões afetivas e de poder. Ou seja, por mais que elas tenham tido sucesso, a grande maioria ainda não investe o suficiente em planejamento sucessório nem na profissionalização da gestão, peças-chave para ultrapassar os conflitos que começam dentro de casa.

E um dos grandes indutores desse trágico resultado é achar que a melhor solução para resolver conflitos é negar a existência ou deixar para lá, pois em breve a “raiva” passa. Não há dúvida de que essas reações são, principalmente, por medo de pôr em risco o convívio familiar, mas é exatamente o contrário o melhor a ser feito. Conflitos não administrados corroem os laços de afetividade e a unidade das famílias empresárias e podem colocar em risco o legado construído.

O conflito precisa deixar de ser visto como um problema e passar a ser encarado como um indutor de mudanças para melhor, mas isso requer disposição dos envolvidos para: (1) explicitar com transparência e respeito os pontos de incômodo; (2) ouvir e ponderar as argumentações do outro; (3) expor e fundamentar com consistência seus próprios limites; (4) construir as opções de saída para minimizar os desconfortos. Chegar a uma solução não significa ter um ganhador ou perdedor, e sim decidir pelo o que é melhor para as empresas e as famílias empresárias.

Desavenças, brigas ou desentendimentos não tratados, quando se acumulam, ficam incontroláveis, as discussões perdem a racionalidade, a desconfiança aumenta e as relações familiares esfriam. Nessas situações é muito comum que os familiares evitem a convivência fora da empresa alegando que já se encontram muito no dia a dia de trabalho e a ideia de “dividir” o negócio começa a vir à tona. Essa decisão é difícil, pois, de um lado, pode ser a única saída viável para salvar os negócios, mas, por outro, pode fragilizar o empreendimento ou, pior, levar ao rompimento definitivo da unidade familiar.

É bom lembrar que o sonho de grande parte dos fundadores é ver seus descendentes trabalhando juntos e dando continuidade à sua história. A possibilidade de dividir os negócios ou de não mais poder reunir toda a família é um pesadelo não só para o fundador, mas também para aqueles que querem dar continuidade a esse sonho que é também de todos. E o que fazer quando esse pesadelo está em vias de se tornar realidade?

Não há outro caminho senão transformar os conflitos em oportunidades para profissionalizar a família empresária, construindo mecanismos de governança como acordo societário e de família, plano de sucessão etc. A sinuosidade do caminho a percorrer vai depender do estágio em que os conflitos familiares estão e da disposição destes em reverter a situação. E mais ainda da possibilidade ou não do fundador ser comandante dessa viagem que não pode terminar na segunda geração.

Georgina Santos
Sócia da TGI Consultoria em Gestão
*Artigo publicado no caderno Opinião do Diario de Pernambuco no dia 29.09.2016

Herdeiros na empresa familiar


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Quem faz parte de uma empresa familiar e se interessa pelo tema da sucessão, com certeza já viu um gráfico mostrando que, de cada 100 empresas familiares bem-sucedidas na primeira geração, só 30 conseguem sobreviver à segunda e apenas 15 à terceira.

Independente da veracidade científica dessa estatística, mesmo porque, apesar do grande número de empresas familiares existentes (estima-se que no Brasil mais de 90% sejam de origem familiar), as estatísticas sobre o assunto ainda são raras e duvidosas no País, a prática cotidiana de consultoria em gestão permite, sobre o assunto, repetir  o velho ditado italiano: “se non è vero, è bene trovato” (se não é verdade, é bem contado).

De fato, sem uma sucessão bem-feita, a chance da empresa familiar ter dificuldades e até fechar ou ser vendida é grande. E quando se fala de sucessão bem-feita, está se falando da preparação dos herdeiros, seja para entrarem na gestão, serem futuros controladores ou proprietários não gestores, seja para serem apenas parentes sem propriedade nem gestão, se assim se preferirem. Para qualquer dessas ou outras alternativas envolvendo a participação de herdeiros, é fundamental ter uma boa preparação.

A experiência mostra que o mais indicado mesmo é a montagem de um programa estruturado de formação dos herdeiros e identificação e preparação dos sucessores. Não se deve nunca entrar na administração da empresa sem preparação nem de forma emergencial, muito menos para tentar salvar o negócio em épocas de crise como, infelizmente, não é raro acontecer. O mais indicado é profissionalizar a gestão e ter herdeiros preparados para, se for o caso, a qualquer momento, ter condições de assumir funções estratégicas na gestão ou na governança da empresa.

Pensar o processo de forma adequada é preparar as novas gerações para assumir o comando ou ter maturidade e conhecimento sobre o negócio para poder acompanhar, com domínio, na posição de herdeiro empresarial. Por outro lado, sabe-se, por experiência, que nem sempre os herdeiros se mostram interessados em assumir a gestão. Mas, independente se eles vão atuar ou não na corporação, prepará-los é uma forma de evitar que o processo mal feito possa prejudicar a longevidade da empresa, fazendo-a entrar na estatística de redução drástica de sobrevivência a partir da segunda geração.

3 recomendações para os herdeiros das empresas familiares
1. Ter sempre conhecimento do seu papel e de como agir na empresa ou fora dela, levando em consideração direitos, deveres e  obrigações.
2. Saber que é indispensável o respeito à hierarquia da empresa, independente da posição de filho/filha, sobrinho, primo ou neto. Nada  de  misturar  assuntos  familiares  em  reuniões empresariais de trabalho, por exemplo.
3. Pensar bem o que deseja em termos de futuro profissional para si próprio e que aspiração verdadeira tem em relação à empresa da família.

O Gestão Mais é uma coluna da TGI na revista Algomais (revistaalgomais.com.br)

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