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Quem da família trabalhará na empresa?

Não há dúvidas de que a profissionalização das empresas familiares é condição para chegarem ao futuro. Em Pernambuco, relatos confirmam que elas estão investindo em modelos de governança, especialmente no plano sucessório. Nesse ponto, vale explicar os critérios mais comuns para definir quem da família trabalhará na empresa. Apesar de ser de praxe que os sucessores tenham formação superior, experiência de trabalho fora da empresa da família e fluência em outras línguas, sabemos que essas competências não garantem o sucesso do processo sucessório. Mas, é inegável que escolher um sucessor que atenda a essas competências pode ter muitas vantagens.

Ter uma boa formação acadêmica não significa apenas conhecimento teórico. Até mesmo porque isso é possível conseguir sem uma graduação. Porém, a universidade facilita a construção de um espaço de articulação e de uma rede de relacionamentos com profissionais que já estão ou vão estar em breve no mercado de trabalho. Ou seja, aqueles com boa formação e redes de relacionamento têm mais acesso à informação e uma visão de mundo mais ampla – são mais esclarecidos e receptivos à inovação.

Já para a exigência de um segundo idioma, fica a questão se é preciso mesmo morar num outro país por seis meses, por exemplo, para ter uma segunda língua? Não, sabemos que esse tempo não é suficiente para domínio total de um idioma e que existem muitos brasileiros que falam inglês muito bem sem ter colocado o pé fora do país. Então, qual o porquê dessa exigência?

Os benefícios de uma temporada no exterior vão além de uma segunda língua, o que facilita contatos com empresas internacionais, a ampliação das fontes de informação e a inserção num mundo globalizado. Jovens que moraram em outro país, por um período mais longo, aprendem a se virar sozinhos num local com cultura diferente e longe da proteção da família. Isso faz com que fiquem mais independentes e lidem melhor com as diferenças.

E o que se quer com a exigência de uma experiência de trabalho fora da empresa da família? Com certeza, não é conhecimento técnico sobre o negócio. E se for aprender a lidar com questões práticas, como regras, limites e horários, isso também pode ser aprendido trabalhando como estagiário ou na própria empresa familiar. Na verdade, o maior ganho é a experiência como empregado. O sucessor que já esteve nesse papel se torna mais assertivo no exercício da liderança, entende que cuidar das pessoas e investir nelas impacta positivamente nos lucros.

Como se pode ver, terão mais chances de ter um lugar nas empresas da família os jovens que atendam aos critérios básicos de exigências, mas que também saibam liderar e lidar com as diferenças, sejam articulados e receptivos às mudanças, e que tenham melhor visão de mundo.

Georgina Santos
Sócia da TGI Consultoria

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O conflito nas famílias empresárias

Não é segredo que uma das grandes forças da empresa familiar está nos laços afetivos. As famílias empresárias são capazes, se necessário, de unir esforços mesmo com uma remuneração mínima para que o seu legado não se acabe. Esse comprometimento afetivo em relação ao negócio vem do sonho de dar continuidade e manter viva a história de sucesso da família.

Mas é justamente por conta dessa afetividade que uma importante ameaça à perenidade das empresas familiares é o potencial de conflitos entre parentes. Pesquisas mostram, inclusive, que boa parte dessas empresas desaparecem na segunda geração por disputas associadas a questões afetivas e de poder. Ou seja, por mais que elas tenham tido sucesso, a grande maioria ainda não investe o suficiente em planejamento sucessório nem na profissionalização da gestão, peças-chave para ultrapassar os conflitos que começam dentro de casa.

E um dos grandes indutores desse trágico resultado é achar que a melhor solução para resolver conflitos é negar a existência ou deixar para lá, pois em breve a “raiva” passa. Não há dúvida de que essas reações são, principalmente, por medo de pôr em risco o convívio familiar, mas é exatamente o contrário o melhor a ser feito. Conflitos não administrados corroem os laços de afetividade e a unidade das famílias empresárias e podem colocar em risco o legado construído.

O conflito precisa deixar de ser visto como um problema e passar a ser encarado como um indutor de mudanças para melhor, mas isso requer disposição dos envolvidos para: (1) explicitar com transparência e respeito os pontos de incômodo; (2) ouvir e ponderar as argumentações do outro; (3) expor e fundamentar com consistência seus próprios limites; (4) construir as opções de saída para minimizar os desconfortos. Chegar a uma solução não significa ter um ganhador ou perdedor, e sim decidir pelo o que é melhor para as empresas e as famílias empresárias.

Desavenças, brigas ou desentendimentos não tratados, quando se acumulam, ficam incontroláveis, as discussões perdem a racionalidade, a desconfiança aumenta e as relações familiares esfriam. Nessas situações é muito comum que os familiares evitem a convivência fora da empresa alegando que já se encontram muito no dia a dia de trabalho e a ideia de “dividir” o negócio começa a vir à tona. Essa decisão é difícil, pois, de um lado, pode ser a única saída viável para salvar os negócios, mas, por outro, pode fragilizar o empreendimento ou, pior, levar ao rompimento definitivo da unidade familiar.

É bom lembrar que o sonho de grande parte dos fundadores é ver seus descendentes trabalhando juntos e dando continuidade à sua história. A possibilidade de dividir os negócios ou de não mais poder reunir toda a família é um pesadelo não só para o fundador, mas também para aqueles que querem dar continuidade a esse sonho que é também de todos. E o que fazer quando esse pesadelo está em vias de se tornar realidade?

Não há outro caminho senão transformar os conflitos em oportunidades para profissionalizar a família empresária, construindo mecanismos de governança como acordo societário e de família, plano de sucessão etc. A sinuosidade do caminho a percorrer vai depender do estágio em que os conflitos familiares estão e da disposição destes em reverter a situação. E mais ainda da possibilidade ou não do fundador ser comandante dessa viagem que não pode terminar na segunda geração.

 

Georgina Santos
Sócia da TGI Consultoria

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Conselhos Consultivos e a profissionalização de empresas familiares

Não é novidade para as empresas familiares que estão no rumo da profissionalização que o modelo de Governança Corporativa aconselha a formação de conselhos consultivos que façam a mediação entre os interesses da organização, dos sócios e da família. O primeiro deles – Conselho de Administração – trata dos interesses do negócio e deve ter como objetivo manter o direcionamento estratégico da empresa como um todo.

Já o Conselho de Sócios trata do patrimônio e deve representar os interesses do grupo societário, ou seja, dos proprietários do capital social. E por fim temos o Conselho de Família. Este tem como missão mediar os interesses da família que tenham relação com o negócio e estabelecer, de forma disciplinada e clara, a relação dos familiares com a organização.

Como se vê, são instâncias com papéis complementares e, naturalmente, interesses, muitas vezes, conflitantes. E é justamente por suas diferenças e complementariedades que se torna essencial a criação desses espaços quando o tema é empresa familiar.

Muitas famílias empresárias, porém, principalmente aquelas proprietárias de empresas de pequeno e médio porte ou com poucos integrantes, por vezes consideram que não têm tamanho nem complexidade que justifique a estruturação desses três conselhos. No entanto, mesmo sendo menores e mais enxutas, elas podem e devem adotar algumas das práticas indicadas pelas grandes companhias. Uma alternativa é a criação de alguns fóruns, mesmo que ainda não formalizados na estrutura de gestão, exclusivos para tratar das questões ligadas à administração e/ou à sociedade e/ou à família.

O mais importante é ter espaços bem definidos para tratar as decisões e questões com impactos nos negócios e na família, assim como alinhar os interesses, conhecer e analisar resultados, estabelecer limites, definir diretrizes, etc. Estes fóruns devem ter uma realização regular e periódica, com composição fixa e com o objetivo claro de discutir, alinhar e encaminhar os temas levantados em cada edição.

Ter a participação da família e também dos executivos que estão à frente da gestão (e não só dos sócios) é essencial para que os seus interesses sejam considerados e preservados. Dessa forma, independentemente do tamanho, as famílias empresárias conseguem atender às complexidades das dimensões família-empresa-sociedade com o profissionalismo de empresas familiares que atravessam gerações.

Por fim, antes de começar a estruturar um modelo de conselho, seja na formação dos três grupos – administração, sociedade e família – em separado, ou na formatação de fóruns com propósitos semelhantes, é importante considerar o estilo e perfil da empresa. A experiência mostra que modelos muito burocráticos e robustos não se consolidam, só existem para constar e dificilmente terão durabilidade. Por isso, é importante lembrar que o segredo de uma boa governança é dar conta do que é complexo com simplicidade. O desafio da gestão é implantar soluções efetivas, com essa qualidade de serem, ao mesmo tempo, simples e adequadas à singularidade da empresa.

Georgina Santos
Sócia da TGI Consultoria 

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A importância de compartilhar o plano de sucessão

Grande parte das empresas familiares, em um dado momento, terá que passar por um processo de sucessão e é fato que ter um plano sucessório definido dá a algumas organizações uma vantagem competitiva e pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso. Entretanto, é comum encontrarmos empresas que fazem o dever de casa – organizam e planejam a sucessão – mas que erram ao não compartilhar nem engajar seus executivos estratégicos neste processo.

Apesar de ser uma questão de cunho familiar, a sucessão é um assunto de grande interesse para aqueles que não são da família, mas que serão afetados diretamente por ela. É preciso lembrar que, assim com o futuro da organização, a carreira deles também está em jogo. Por isso, é muito importante que a lógica do processo de sucessão, de um modo geral, seja compartilhada com os principais executivos, do contrário, pode acabar se criando um ambiente de incertezas que nada trará de bom para os negócios.

A insegurança sobre o rumo que a organização tomará, o receio por não saber como o processo será conduzido, a dúvida de se a família está tratando o assunto com a importância adequada ou ainda a fantasia de que os familiares vão entrar para “tomar o lugar” de quem já está lá podem gerar conflitos internos e desmotivação da equipe. Isso também poderá afetar, no futuro, a confiança dos executivos no sucessor escolhido para assumir a direção.

Claro que não é preciso expor o plano sucessório em seus mínimos detalhes nem muito menos questões íntimas da família, mas os executivos precisam entender como se dará o processo e quais serão os seus papéis nessa transição. Eles podem, inclusive, contribuir com a experiência e com uma visão mais ampla e imparcial do negócio, já que não fazem parte da família, tornando o plano de sucessão mais assertivo.

Ou seja, quando o processo sucessório é feito de maneira transparente e compartilhado com aqueles que fazem a empresa em seu dia a dia, todos ganham. As famílias empresárias, por se mostrarem dispostas ao diálogo sobre o tema, eliminando fofocas e mal entendidos, e por promoverem a integração da nova geração com a equipe que comanda os negócios; e os executivos, que terão mais visibilidade sobre o futuro da empresa e, desta forma, não se sentirão ameaçados pelas mudanças que sempre são trazidas por uma sucessão.

Georgina Santos
Sócia da TGI Consultoria

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A importância da avaliação na formação de herdeiros

A edição 2018 da pesquisa Governança nas Empresas Familiares Pernambucanas, que é realizada pela TGI com o objetivo de aprofundar continuamente o conhecimento sobre a realidade das empresas familiares do Estado, mostrou um dado curioso que diz respeito ao nível de profissionalismo no processo de desenvolvimento dos sucessores – um percentual considerável dos entrevistados revelou não fazer avaliações estruturadas dos herdeiros que estão sendo preparados para serem sucessores.

Esses dados confirmaram o que a prática já mostra: um grande receio nas empresas familiares de avaliar pessoas que trabalham na organização e fazem parte da família. Isso porque muitos executivos se sentem desconfortáveis em criticar um familiar – sobrinho, tio, primo, enfim, alguém com quem tenha vínculos afetivos. Esse desconforto também ameaça os executivos que não são da família, seja por medo de retaliação ou de frustrar os parentes que estão na expectativa pela formação dos seus sucessores.

Apesar dessa dificuldade, é importante ter em mente dois pontos. O primeiro está relacionado aos requisitos para ter sucesso na formação dos sucessores: é necessário ter critérios definidos para o desenvolvimento e o desempenho desses herdeiros, ter regras claras sobre o processo (etapas, atividades, etc) e sobre as condições que facilitam sua boa evolução, além de acordos pactuados em relação a compromissos e posicionamentos necessários para que o processo seja bem-sucedido.

O segundo ponto é a essencialidade da avaliação para o bom desenvolvimento do sucessor, já que este é um momento ímpar para identificar os avanços e destaques positivos do seu desempenho, checar cada ponto de atenção e definir se a evolução do herdeiro está dentro do esperado. É quase impossível melhorar quando nós não conhecemos como os outros estão vendo nosso desempenho. Avaliar, porém, não é simplesmente entregar um relatório com uma nota ou uma lista com os erros e acertos, é preciso mais do que isso. Um processo de avaliação estruturado implica complementar a avaliação propriamente dita com um feedback que ajude o avaliado a ter visibilidade do que precisa fazer para melhorar e entender os fundamentos da avaliação.

Cabe, por fim, a ressalva de que a dificuldade de fazer avaliações bem estruturadas não é uma exclusiva da empresa familiar; sistemas bem-sucedidos de avaliação de desempenho não são tão frequentes quanto o recomendável pela sua importância como ferramenta de gestão. A delicadeza no caso familiar é que o ato de avaliar ultrapassa a dimensão dos vínculos profissionais e mexe fortemente com questões afetivas. Mas é possível, sim, avaliar herdeiros e o primeiro passo para que isso aconteça com sucesso é que a família empresária encare o processo como uma oportunidade de desenvolvimento profissional

Um processo de avaliação estrutura é trabalhoso e pode ser desconfortável enquanto persistir o conceito de que ser criticado é algo negativo. Quando, porém, a avaliação se consolida como processo, quem a experimenta aprova e reconhece a velocidade dos resultados. Os herdeiros são preparados para ver e receber as críticas como estímulo e ajuda ao desenvolvimento e, se realmente querem dar continuidade ao legado da família, sabem que precisarão trabalhar para superá-las. Não fazer avaliação de alguém em desenvolvimento é impedir que tome conhecimento do nível de efetividade dos seus esforços e das necessidades de se aperfeiçoar; é, dito de forma radical, condená-lo a ficar aprisionado nas suas próprias limitações.

Georgina Santos
Sócia da TGI Consultoria

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