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Emplacar mudanças na empresa familiar exige persistência e insistência

Todas as mudanças geram desconforto e incertezas. Por isso, muitas vezes são acompanhadas de movimentos de resistência dentro e nas empresas familiares não poderia ser diferente. Mas então, como administrar a frustração quando há dificuldade de emplacá-las?

No mundo empresarial, os profissionais mais sênior e experientes, quase sempre, preferem optar por dar continuidade àquilo que funciona e ao qual está acostumada. Já a geração mais jovem e que está entrando no negócio quer ter oportunidade de mostrar seus conhecimentos e experimentar suas ideias.

Esse embate de mentalidades torna o processo de mudança ainda mais complicado nas empresas familiares. Nunca é fácil desafiar opiniões de familiares mais experientes e conhecedores do assunto. O resultado desse confronto pode ser uma frustação por parte dos mais novos, que sabem que para atingir mais ou melhores resultados, muitas vezes é preciso fazer diferente do que já está sendo feito.

Além da dificuldade de lidar com frustrações, percebemos que falta paciência e perseverança entre os mais jovens para bancar o tempo necessário para que as mudanças aconteçam, principalmente por falta de maturidade profissional. E assim boas propostas acabam ficando mesmo no papel.

O ensinamento que fica para os mais jovens é que não adianta apenas ficar chateado e reclamar que as coisas não acontecem e que não há espaço para fazer diferente. Quando se tem uma ideia na qual acredita, é preciso administrar a ansiedade, insistir e persistir nela. Talvez a mudança seja muito arrojada e implique em uma prática muito diferente daquela com a qual a geração sênior está acostumada, por isso é preciso ter paciência.

Apresentar suas propostas de forma concisa, mostrar os ganhos, repensá-las quando for necessário e articular apoios pelos bastidores é essencial neste processo. Assim como aceitar as pequenas vitórias. Afinal, nem sempre um projeto inteiro é aceito e vai pra frente. Mas conforme a geração sênior for percebendo e se convencendo de que a geração jovem busca resultado, mas também deseja preservar os valores e elementos centrais da empresa familiar, a tendência é que se sinta respeitada e mais aberta a discutir as necessidades de mudanças.

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O código de conduta nas empresas familiares

Diante de um contexto onde a marca é um dos principais ativos das corporações, o cuidado com a imagem é fator essencial para que qualquer empresa se mantenha competitiva. Mas quando falamos daquelas de formação familiar, a atenção deve ser ainda maior. Isso porque a forma como elas são vistas está intimamente ligada à reputação das famílias proprietárias.

Ou seja, todas as questões pessoais, de comportamento e de postura, dentro e fora da organização, vão ter impacto na família e refletir, também, na imagem e no desempenho do negócio. É impossível dissociar as duas coisas. Então, é mais do que necessário estabelecer acordos e regras que norteiem as ações de todos os familiares, a fim de proteger os interesses da empresa e preservar o legado da família.

Essas diretrizes devem ser discutidas e elaboradas com participação dos integrantes da família empresária, independentemente de estarem trabalhando ou não na organização. Neste código de conduta, devem ser registrados os padrões de comportamento e o que se espera dos familiares, como devem ser portar e se relacionar em sociedade, em lugares públicos, em eventos de cunho profissional ou não, nas redes sociais, etc.

Vale lembrar que esse código de conduta não deve apenas para ser um conjunto de palavras bonitas que acabam em uma gaveta. É preciso mantê-lo vivo e fresco na mente de todos os integrantes da família empresária, para que seja, de fato, seguido, em respeito ao legado e para a proteção do patrimônio construído.

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Profissionalização com foco no futuro

Uma das principais dificuldades em implantar modelos de gestão profissionais nas empresas familiares está ligada à resistência às mudanças, principalmente por parte das gerações veteranas bem sucedidas. Afinal, são anos e anos seguindo regras e processos próprios e que são realmente difíceis de suplantar de uma hora para outra. Mas como superar essa barreira para a profissionalização?

Um ponto relevante é não iniciar a implantação de um modelo de gestão profissional fazendo com que os fundadores e gerações anteriores aceitem a todo custo as mudanças, pois isso só irá aumentar a resistência. A experiência mostra, inclusive, que gastar energia colocando uma série de regras para os fundadores seguirem, por exemplo, só desgasta o processo de profissionalização, podendo até levá-lo ao fracasso.

O foco das mudanças pode, e deve ser, nas futuras gerações, que ainda não estão “viciadas” nos formatos estabelecidos e, por isso, serão mais receptíveis às novas práticas de governança corporativa, regras de conduta e de retiradas financeiras, além de políticas para os mais diversos temas. Em resumo, o olhar da profissionalização deve ser, prioritariamente, para frente, para o que pode ser feito.

As novas gerações, seguramente, vão querer que os objetivos a serem alcançados pela empresa familiar sejam mais sadios, embasados em planejamentos estratégicos, ao mesmo tempo em que equilibram carreira, trabalho e vida. Afinal, serão elas as condutoras do legado da família rumo ao futuro.

 Georgina Santos
TGI Consultoria
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O pacto de autonomia nas empresas familiares

Falamos recentemente sobre a questão da descentralização do poder e das tomadas de decisão nas empresas familiares. De fato, esse é um problema que assola uma boa parte das famílias empresárias – a dificuldade da passagem do bastão da primeira para a segunda geração – o que exige paciência e persistência por parte dos sucessores. No entanto, a elaboração de um pacto de autonomia pode ajudar, e muito, neste processo.

O pacto de autonomia tem sido uma prática muito utilizada nas empresas familiares durante a transição de uma gestão centralizadora para um modelo colegiado. E, principalmente, tem sido bastante efetivo durante o trabalho de formação de sucessores. Isso porque ele define e estabelece até onde vai as responsabilidades e o poder de decisão desses jovens que estão em formação.

O que ele pode definir sozinho; o que precisa levar para discussão nos conselhos e colegiados; e tudo o que não lhe cabe resolver por si só são alguns dos pontos que devem ser elencados no pacto de autonomia. O ideal é que este acordo seja revisto a cada três ou quatro meses, de forma a avaliar seu andamento e quais outras responsabilidades podem ser adicionadas à atuação do sucessor.

Desta forma, consegue-se acelerar o processo de formação, pois se tem mais visibilidade das questões que ficaram sob sua responsabilidade, seus erros e acertos. É uma forma de dar autonomia, mas sem abrir mão totalmente do controle e estabelecendo limites gradativos, tanto para os veteranos, já acostumados a deter todo o poder de decisão, quanto para quem está chegado e precisa, na prática, aprender a gerir o negócio.

 Georgina Santos
TGI Consultoria
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Paternalismo pode ser ameaça para empresas familiares

Numa empresa familiar, a relação entre pais e filhos pode dizer muito sobre como são conduzidos os negócios. E dentro de uma série de fatores que podem alterar o destino da organização e prejudicar os processos de sucessão está o paternalismo.

De modo geral, o conceito de paternalismo diz respeito às ações que limitam a autonomia e/ou a liberdade de certa pessoa ou grupo visando, teoricamente, o próprio bem destes. Este é um fenômeno que pode acontecer em qualquer empresa, porém, nas de formação familiar, os resultados tendem a ser mais graves, já que envolvem laços de sangue.

Quando alguns profissionais, só porque fazem parte da família, são mais bem recompensados e colocados em situação de privilégio, isso acaba afetando a motivação e confiança dos demais empregados, além de interferir diretamente no desenvolvimento do familiar em questão. O problema, no fim das contas, não está só em defender o filho, neto ou sobrinho, mas também em não o enquadrar ou encorajar quando for necessário.

Não dar espaço para erros e acertos, não permitir que o “protegido” cresça e nem associar recompensas e desempenho pode acabar por “atrofiá-lo”. O resultado será um profissional despreparado, que não é reconhecido por suas competências e que é incapaz de andar com as próprias pernas. E muito comum que as “vítimas do paternalismo” sejam pessoas que se acham melhores do que são e que não têm como hábito fazer a autocrítica.

Para administrar o risco de práticas paternalistas, estabelecer na empresa familiar critérios de meritocracia pode ajudar, porém é preciso, também, tratar as causas. A recomendação é ter políticas claras e definidas sobre as qualificações necessária para cada cargo, além de pactuar os resultados que são esperados do profissional que faz parte da família, deixando que ele atue fazendo uso da autonomia da sua função, mesmo que não acerte sempre. No fim das contas, a melhor ajuda sempre será estimular que ele cresça e se desenvolva aprendendo e respondendo por seus erros e acertos.

Georgina Santos
TGI Consultoria