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O desafio das famílias empresárias na preparação dos herdeiros

Este texto faz parte da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Para receber os próximos conteúdos em primeira mão, cadastre-se em www.tgi.com.br/empresafamiliar.

As estatísticas confirmam que a profissionalização do processo sucessório é condição sine qua non à longevidade das empresas familiares. E nesse processo, a preparação dos herdeiros para receber o legado da família tem sido um desafio. Quando falamos sobre preparação ou formação de herdeiro não estamos nos referindo, apenas, à educação formal, aquela adquirida nas escolas e universidades, em cursos de graduação ou pós-graduação. A educação formal é extremamente importante, mas a formação dos herdeiros vai muito além disso, pois deve ter como foco prepará-los para o papel que desempenharão no contexto da empresa familiar, seja como membros do conselho de família, do conselho de sócios ou acionistas ou, até mesmo, como executivos, à frente do dia a dia dos negócios.

Por um lado, as famílias empresárias concordam e reconhecem a importância de investirem num programa de formação de herdeiros, mas a falta de conhecimento sobre como fazê-lo tem levando muitas empresas a desistirem ou a colocar em prática um programa de forma intuitiva, comprometendo os resultados. Então, para quem precisa estruturar um plano de formação de herdeiros, seguem algumas considerações.

Em primeiro lugar, é preciso definir os princípios, as diretrizes e os objetivos do programa, bem como conteúdos a serem discutidos (que podem ser sobre os valores e a historia da família, o contexto dos negócios e temas sobre gestão empresarial), as atividades que serão realizadas – visitas técnicas, palestras, leitura, etc – e o cronograma de trabalho. Outro ponto importante é, também, estabelecer os critérios que permitirão a inclusão do herdeiro no programa. Para algumas famílias, por exemplo, a participação é obrigatória a partir dos 16 anos. Além disso, é necessário definir o tipo de suporte que será dado à inserção dos jovens no mercado de trabalho, como programas de coaching e mentoria.

Além dessas considerações iniciais, vale ressaltar que um processo de formação de herdeiros deve, prioritariamente, ser administrado pelo conselho de família; órgão formado por integrantes da família empresária que podem ou não trabalhar na organização, e que tem como objetivo discutir as questões familiares que impactam na empresa e vice-versa. No caso de não haver um conselho de família, recomenda-se constituir um comitê com a responsabilidade de fazer o programa acontecer, mediar as dificuldades e acompanhar o desenvolvimento profissional dos herdeiros.

Por fim, é bom lembrar que programas de formação de herdeiros devem ser estruturados e planejados de acordo com a realidade das famílias empresárias. Outros programas podem servir como inspiração, mas jamais podem ser copiados sem as adequações necessárias, pois levarão, provavelmente, ao insucesso. Além disso, é preciso ter sempre em mente que é um processo exigente e que não pode ser pensado como um processo de curto prazo. Muito pelo contrário, requer investimento e cuidado ao longo de mais de uma geração. Na verdade, a tendência é que seja um processo permanente, na medida em que as famílias crescem e surgem novos herdeiros.

Georgina Santos
Sócia da TGI Consultoria em Gestão

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O papel dos executivos na formação dos sucessores

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Quando as famílias empresárias decidem pela entrada dos herdeiros na empresa, precisam planejar como será o processo de capacitação. Imaginar que os potenciais sucessores vão aprender apenas observando como os outros fazem sem nenhuma orientação a mais é um risco. Não há dúvida que o melhor caminho é que esses jovens sejam orientados e acompanhados por tutores que sejam executivos da empresa e que não façam parte da família. Mas porque esse acompanhamento é tão importante?

O papel dos tutores é ensinar, orientar, acompanhar, avaliar esses jovens no exercício de suas responsabilidades e em seus dilemas profissionais. Também faz parte do papel de um tutor estabelecer limites para os potenciais sucessores, fazer enquadramentos e estimular o desenvolvimento das competências necessárias para que, no futuro, eles possam conduzir a empresa da família. Mas para que esse relacionamento entre potencial sucessor e tutor dê certo e traga os frutos desejados, é preciso ter atenção em alguns pontos.

Uma questão básica ao processo de tutoria é a definição do papel e das responsabilidades dos tutores e da família na capacitação dos potenciais sucessores. As famílias empresárias precisam deixar claro como os tutores devem agir em relação aos potenciais sucessores, principalmente no que diz respeito às consequências por quebra de acordos ou baixo desempenho. Apenas “entregar” seus filhos a um profissional que consideram estratégico, habilidosos e de boa reputação e “atropelar” o processo quando não concordam com a posição do tutor são atitudes que levam ao fracasso do processo, com prejuízos maiores para o jovem profissional.

Quando as regras de um programa de tutoria não são estabelecidas nem respeitadas pelos familiares, os tutores ficam numa posição desconfortável, seja por medo de retaliações dos familiares, que podem pressionar sua chefia imediata ou, até mesmo, de ressentimento por parte do potencial sucessor que está sendo treinado e que, um dia, poderá estar em uma posição hierárquica maior que a dele. Algumas famílias empresárias, por conta desses problemas, preferem que seus potenciais sucessores sejam formados no mercado de trabalho e cheguem “prontos” na empresa que administrarão no futuro.

Essa escolha, porém, não é certeza de sucesso e não elimina a necessidade de um processo de capacitação e orientação, seja no negócio, na cultura ou no modo de funcionamento da empresa. Ninguém, por melhor que seja, vem “pronto” do mercado para trabalhar numa nova organização.

Como se pode ver, não há como eliminar os programas de formação de potenciais sucessores. E não vale a pena fazer isso, pois se sabe que quando o processo acontece da forma correta, todos os envolvidos – executivos, familiares e potenciais sucessores – entendem e valorizam a importância dessa fase e a tendência é que, no futuro, os jovens aprendizes se tornem gratos e valorizem ainda mais o seu tutor pelo aprendizado essencial que encontrou durante sua formação e que marcou positivamente a sua carreira.

Georgina Santos
Sócia da TGI Consultoria em Gestão

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Mitos da Empresa Familiar

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Sendo a família a base e o fundamento da empresa familiar, e sendo a dimensão dos afetos e das emoções algo que marca a dinâmica familiar de modo muito mais forte do que a dinâmica das relações organizacionais, é fácil entender como essa dimensão afetivo-emocional da família pode invadir e interferir na gestão da empresa.

Separar as dimensões da família e da gestão não é uma tarefa fácil. Pressupostos de igualdade, hierarquia e direitos, bem como sentimentos como amor e reconhecimento, que valem para a relação familiar, não devem ser transferidos para a empresa. Esses conceitos, consolidados nas experiências familiares, criam convicções tão sólidas que se tornaram mitos que estão na origem de muitos conflitos e, em muitos casos, é responsável pelo insucesso das organizações familiares. Algumas situações práticas que costumam ocorrer com frequência:

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O futuro do sucedido também merece atenção

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Quando o assunto é sucessão nas empresas familiares, o convencional é que a maior atenção dos envolvidos seja sobre o processo de transição com foco no sucessor – que atividades irá assumir, quais aptidões terá que desenvolver e como administrar os prováveis conflitos entre ele e o sucedido. No geral, o projeto sucessório gira em torno desses pontos, mas não é só isso que está em jogo. Também faz parte do trabalho discutir o futuro do sucedido – suas novas responsabilidades e como será o caminho para a nova fase – e, do mesmo modo que em relação ao sucessor, acompanhar a implantação desse projeto.

Lideranças sucedidas com um projeto pós-sucessão atrativo e estruturado sabem que a passagem do bastão significa tanto o sentimento de dever cumprido quanto a prontidão e a disposição para iniciar uma nova etapa. É pouco viável imaginar que um empreendedor, que teve um projeto profissional durante a vida inteira, irá aceitar passar a direção da empresa que, muitas vezes, criou e fez crescer e simplesmente afastar-se radicalmente da vida do trabalho e de atividades que lhe dão prazer, mesmo que também tragam preocupações. Afinal, a vida é isso – prazeres e tensões. Um afastamento radical acaba por gerar frustração, redução da autoestima, acompanhando um sentimento de não ser mais útil ou se perceber como obsoleto. Apesar de saber do papel que desempenhou na história da empresa, o sucedido não se sente mais essencial para o negócio.

Mas o foco pode ser diferente. Depois do dever em parte cumprido, é hora de se dedicar a outras atividades, tanto produtivas quanto prazerosas. Isso faz toda a diferença num processo sucessório. Os sucedidos facilitarão muito mais a chegada dos mais novos, pois têm algo bem interessante esperando por eles. São vários os exemplos de sucedidos que saíram do comando, mas continuaram atuando no desenvolvimento dos herdeiros, integrando o conselho de família ou até mesmo cuidando de projetos sociais ligados à organização.

Projetos fora da empresa também são válidos. Desenvolver pesquisas, fazer um intercâmbio, aprender uma nova língua, escrever um livro, ou seja, colocar em prática planos e sonhos que ficaram adormecidos por falta de tempo. O importante é não ficar parado. Se não, pode acontecer do sucedido ter mais dificuldades em lidar com a transição, interferir nas tarefas do seu sucessor e não aceitar bem as inevitáveis diferenças no estilo de atuação.

Em respeito ao seu legado, o sucedido tem o direito, e talvez o dever, de escolher fazer algo que goste e que lhe dê prazer, seja dentro ou fora da empresa. O importante é que esses projetos sejam bem pensados e que não impactem negativamente na saúde financeira da organização.

Georgina Santos
Sócia da TGI Consultoria em Gestão
*Artigo publicado no caderno Opinião do Diario de Pernambuco 

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Empresas familiares têm donos ou sócios?


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Dados recentes da Harvard Business School e do SEBRAE mostram, respectivamente, que 2/3 de todas as empresas do mundo e 90% das organizações brasileiras são de origem familiar, confirmando sua importância para a economia mundial e do país. No que tange à longevidade, porém, as estatísticas não são tão animadoras: apenas 9% das empresas familiares chegam à terceira geração (segundo o Portal Estadão/IBGE, 2015). E basta observar a história de algumas para entender que a principal ameaça à sobrevivência dessas empresas são os conflitos familiares não administrados e acumulados. E muitos poderiam ser evitados se os seus proprietários agissem como sócios e não como donos.

Mas qual a diferença entre ser dono e ser sócio? Não seria a mesma coisa? Não só não é a mesma coisa, como a diferença é enorme.

Os que se vem como donos das empresas familiares agem como se tivessem voz única, comandam a organização sem compartilhar ideias com os demais proprietários, desmancham com tranquilidade a decisão do outro, usam os recursos da empresa como se fossem seus ou nem sequer combinam quando vão sair de férias. E ainda se vangloriam do sucesso da organização como se tivessem feito tudo sozinhos. Atitudes como essas são terras férteis para acirrar as rivalidades entre os familiares, gerar mágoas e ressentimentos e o desejo de romper.

Já os que se percebem como sócios respeitam a hierarquia e as regras da organização, têm retiradas com critérios determinados e prestam contas de suas responsabilidades. E quando trabalham na empresa, independente do cargo que ocupam, não ficam limitados à sua área de atuação e investem em conhecer as variáveis críticas do negócio, mostram interesse pelos problemas de outras áreas e participam ativamente de momentos importantes, como comemorações ou confraternizações promovidas pelos empregados ou pela empresa.

Ser sócio de uma empresa familiar não significa poder fazer o que quer ou gosta, e sim o que é preciso para o sucesso dos negócios. Sair do estágio de uma empresa familiar de donos para uma de sócios exige disposição para conversar sobre os comportamentos e as atitudes dos proprietários que geram incômodos e insatisfações e trazem prejuízos à sociedade. Em outras palavras, requer tratar os conflitos enquanto parecem pequenos e insignificantes para o tamanho do negócio e sejam recentes. Desconsiderar e negar sua existência ou deixar acumular pode tornar sua administração mais difícil e, até mesmo, chegar a limites irreversíveis.

Quem tem experiência com administração de conflitos sabe o quanto é difícil no começo, pois a tensão é grande. Mas depois, o processo vai se tornando mais natural, as pessoas aprendem a se expressar e lidar melhor com as emoções. Em nome da longevidade das empresas familiares, enfrentar os conflitos vale a pena!

Georgina Santos
Sócia da TGI Consultoria em Gestão
*Artigo publicado no caderno Opinião do Diario de Pernambuco

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