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Apesar de tudo que já se conhece sobre a força econômica e social das empresas familiares, ainda persiste um forte preconceito em relação a elas, traduzido na suposição de que a garantia de uma boa governança para esse tipo de empresa é que todos os familiares se afastem da gestão e ocupem, no máximo, um lugar no Conselho de Administração. Essa visão é sem dúvida equivocada e a experiência com o desenvolvimento de negócios familiares tem evidenciado dois argumentos principais para desmontar essa argumentação.

O primeiro se baseia na própria origem dos processos de governança, que é o cuidado de proteger os negócios do conflito entre o interesse do capital (sócios ou acionistas) e o interesse dos executivos. Por mais comprometidos, éticos e identificados com a empresa que sejam os executivos, o conflito é real e a história tem mostrado, infelizmente, casos de péssimas soluções para isso. A presença de legítimos representantes da sociedade na gestão é um grande facilitador para a adequada superação do conflito, desde que cumprida a essencial condição de profissionalização – o familiar na gestão deve estar em cargo executivo por competência, habilidade de liderança e comando, preferencialmente se avaliado e legitimado por um processo sucessório bem conduzido.
O segundo argumento tem seu fundamento na matriz afetiva da empresa familiar que é a própria família. Empresas familiares têm história, tradição, valores e princípios assentados na família empresária, muitas vezes marcadamente destacados nas histórias dos fundadores, do seu empreendedorismo e de sua ética. Por isso, a presença de familiares na gestão representa a presença desse espírito, da alma da história familiar, que ninguém mais pode representar tão bem.
Famílias empresárias bem estruturadas cuidam do futuro do negócio, do futuro das gerações atuais e das novas. Seu legado de patrimônio, material e simbólico, é de valor inestimável. A capacidade de mobilizar interesses convergentes para o desenvolvimento dos negócios ou de unir forças na adversidade é impar. Cuidar da perenidade do empreendimento é, também, cuidar da perenidade da família, por mais que ela se expanda e se ramifique.
Casos há e, infelizmente, não são poucos, em que conflitos familiares não resolvidos levam à destruição dos empreendimentos. Todavia, ver a força destrutiva predominar sobre o interesse e a necessidade de preservação é um efeito negativo que decorre, na maior parte das vezes, da falta de adequada gestão dos conflitos próprios da natureza familiar do negócio.
Os cuidados com o estabelecimento de uma boa governança buscam, exatamente, estruturar espaços e construir pactos e mecanismos para que os conflitos encontrem vias de solução efetiva e não só não ameacem a continuidade dos negócios, como ampliem seu potencial de perenidade. Quando esse processo é suportado pela matriz afetiva familiar seu potencial de consolidação é ainda maior.
O Legado:
1. Patrimômio: bens materiais, ativos financeiros, capital simbólico.
2. Valores: história, tradição, rituais, ética.
3. Segurança: condições para uma boa qualidade de vida.
4. Negócios Sustentáveis: com potencial de se perenizarem por várias gerações.
5. Relações de Qualidade: transparência, confiança, união, solidariedade.
6. Reputação: posição social, status, acesso a oportunidades.
7. Construção de um Sonho: a saga familiar, os projetos de futuro comum.
O Gestão Mais é uma coluna da TGI na revista Algomais. Leia a publicação completa aqui: www.revistaalgomais.com.br