Muita gente costuma associar estabilidade à carreira pública. Mas, na iniciativa privada, o bom profissional também pode se estabelecer garantindo seu lugar no mercado. Por isso, vale refletir: estabilidade significa permanecer na mesma organização ou ter empregabilidade?

Empregabilidade, como o nome diz, é o potencial de se manter empregado. Para cultivá-la, o profissional precisa se atualizar sempre, estabelecer vínculos sólidos no mercado, se articular bem com sua network, ter capacidade para entender a empresa e agir em conformidade com sua cultura, entre outras atitudes. Tudo para se manter necessário seja onde for!

Mas atenção: fazer o que não gosta ou não ter perspectiva de crescimento costuma gerar angústia. Nesse caso — seja no serviço público, seja na iniciativa privada —, estabilidade nunca rimará com tranquilidade.

O coaching tem o objetivo de desenvolver competências, ampliar o potencial e possibilitar o crescimento dos profissionais, sendo coordenado por alguém mais experiente.

Muitos gestores têm usado o coaching como uma última chance de corrigir falhas dos profissionais. Pensam que assim podem aliviar o peso da responsabilidade em caso de transferência de setor ou até mesmo de demissão. Essa atitude tem criado uma imagem negativa do processo, chegando a provocar mal-estar nos que são convidados a vivenciá-lo. Mas, longe de ter caráter punitivo, o coaching é uma oportunidade de aprimoramento da equipe.

Para trazer maiores benefícios para a empresa, ele deve ser utilizado como ferramenta para o desenvolvimento do potencial dos profissionais, e não servir como um jogo de “tudo ou nada”.

Protagonismo empresarial, educação, qualificação da mão de obra e inovação são algumas dificuldades a serem enfrentadas pelas empresas e pelo Estado.

No cenário mais otimista traçado pela 11ª edição da Pesquisa Empresas & Empresários, realizada pela TGI e pelo Instituto da Gestão (INTG) em parceria com a Ceplan e a Multivisão, o PIB de Pernambuco crescerá cinco vezes até 2035, chegando a R$ 439 bilhões, o equivalente ao PIB atual do Nordeste. Mas, para alcançar esse índice, Pernambuco e suas empresas têm uma imensa tarefa pela frente. Além de contar com uma conjunção favorável de fatores externos, precisam superar entraves que ameaçam o potencial de desenvolvimento do Estado. Educação básica, formação de mão de obra qualificada, maior protagonismo empresarial, investimento em inovação e capacidade de interiorização dos investimentos são alguns fatores críticos que precisam ser adequadamente enfrentados para que o Estado aproveite esta que é a melhor oportunidade de crescimento dos últimos cinquenta anos.

Nas entrevistas e workshops dessa edição da E&E, há um consenso em torno da ideia de que o grande desafio para o empresariado pernambucano é se posicionar de forma competitiva nesse novo desenho da economia. Isso passa, necessariamente, por uma mudança de postura, com foco em um maior protagonismo empresarial. Não é uma tarefa trivial. Várias cadeias produtivas tradicionais foram desmontadas ao longo do processo de desindustrialização que atingiu Pernambuco nas últimas décadas. Agora, com a retomada do dinamismo econômico, vários segmentos estão ressurgindo e outros se reformulando, a partir de uma nova dinâmica e da possibilidade de articulação com novos setores. Cabe aos empresários este grande esforço: ampliar sua capacidade de gestão estratégica não apenas para recuperar o tempo perdido, mas para atender às novas demandas, agora com um padrão de competitividade global.

Educação e inovação são outros entraves identificados pela Pesquisa. A baixa qualidade do ensino e a falta de mão de obra qualificada, já observada em diversos segmentos, podem levar Pernambuco a perder competitividade para outros estados. Isso requer uma estratégia eficaz para melhorar a educação nos seus níveis básico, técnico e profissional, capaz de preparar os jovens para ocupar essas vagas no futuro ao mesmo tempo que capacita e qualifica os trabalhadores para atender à atual demanda das empresas.

Assim como na educação, os índices de inovação empresarial no Estado também estão abaixo da média nacional e de outros estados nordestinos. Segundo a última Pesquisa de Inovação Tecnológica (Pintec), de 2.312 empresas pernambucanas com mais de 500 empregados, apenas 31,5% desenvolveram algum tipo de inovação, contra 36,5% da Bahia e 40,3% do Ceará. Tanto na educação e qualificação da mão de obra como na inovação, entende-se que essa é uma tarefa conjunta para Governo e empresários. É preciso formular ações que induzam à inovação e estimulem a requalificação das empresas já instaladas no Estado.

A Pesquisa também está debatendo um aspecto preocupante na geografia desse novo mapa econômico: a concentração dos investimentos na Região Metropolitana do Recife, em especial no Complexo de Suape. Obras estruturais como a Ferrovia Transnordestina e o Canal do Sertão são consideradas essenciais para garantir a interiorização do desenvolvimento, viabilizando e articulando cadeias produtivas nas demais regiões e permitindo que todo o Estado seja, de fato, beneficiado pelo crescimento do PIB.

A tragédia que atingiu o Japão há pouco mais de quatro meses — provocada por uma improvável combinação de terremoto e tsunami seguida de um vazamento na usina de Fukushima — causou milhares de mortes e centenas de bilhões de dólares em prejuízos, além de colocar em xeque a utilização da energia nuclear em todo o mundo. Em meio às notícias da catástrofe, o mundo ocidental acompanhou com perplexidade, também, a forma como os japoneses reagiram ao acidente. Em um cenário de destruição, com racionamento de água, comida e cidades à beira do colapso, as imagens dos japoneses aparentando calma, organização e senso de civilidade causaram espanto e admiração.

Para lidar com o racionamento, filas disciplinadas para receber água e comida. Não houve notícias de saques a supermercados, nem corrida para estocar alimentos. As pessoas compravam apenas o que necessitavam para o momento, pois assim não faltariam produtos de primeira necessidade para ninguém. Há registros de restaurantes que cortaram seus preços pela metade e caixas eletrônicos que seguiram funcionando sem qualquer tipo de vigilância.

Nos abrigos improvisados, nada de desordem ou desespero. Não houve buzinaço, nem caos no trânsito nas cidades. A população compreendeu a gravidade do momento e passou os primeiros dias em casa, mesmo em metrópoles como Tóquio. Sem falar nos exemplos de sacrifício, como os cinquenta trabalhadores de Fukushima que ficaram na usina nos primeiros dias, tentando bombear a água do mar para esfriar os reatores.

O comportamento da população evitou que a situação, já bastante grave, evoluísse para o caos nas cidades atingidas e foi determinante para que o País pudesse retomar mais rapidamente sua rotina e normalidade. O que se viu, em toda a parte, foram demonstrações de civilidade, resultado de séculos de educação, princípios e valores sólidos.

Vale a reflexão de como a capacidade do povo japonês de exercer a Cidadania — obedecendo a normas, respeitando o próximo e pensando coletivamente, mesmo em uma situação de crise extrema — está diretamente ligada à capacidade de reconstrução do País. Fica, para nós brasileiros, como uma das principais lições desta catástrofe, a esperança de agirmos de forma semelhante se perseguirmos de modo intenso o investimento em educação, a disseminação de princípios éticos e o desenvolvimento da cidadania responsável. Não veremos os resultados de imediato, mas decerto as futuras gerações verão.

Muitos jovens têm demonstrado o desejo de assumir posições de liderança nas organizações. Mas quais os desafios que terão de enfrentar? Que habilidades precisarão desenvolver? É importante que, desde cedo, acompanhem o comportamento do mercado e observem o que se exige de um líder.

Na coluna de hoje, esperamos ajudar esses jovens amadurecendo qualitativamente algumas questões relativas à liderança nas empresas com base na terceira edição do Termômetro ÁgilisRH, uma sondagem realizada com sócios, diretores, gerentes e gerentes de RH de 28 empresas pernambucanas dos setores financeiro, de construção civil, comunicação, serviços, comércio e indústria.

Muitos sócios, diretores e gestores de RH apontaram o monitoramento sistemático da equipe e dos seus resultados como algo difícil de ser cumprido. A habilidade de gerenciar profissionais e monitorar seus resultados precisa, então, ser desenvolvida desde cedo. Parece faltar a sócios e gestores não exatamente a coragem para exercer um maior controle dos resultados, mas uma sistemática, ou seja, uma rotina clara e objetiva que lhes permita avaliar de modo regular a produtividade das equipes.

Os entrevistados também se viram às voltas com dificuldades de encarar os conflitos como matéria-prima para a gestão. Eis um ponto que pode travar o trabalho de toda uma equipe, pois conflito, como sabemos, é algo inerente aos relacionamentos humanos. Para a ÁgilisRH, conflitos devem ser matéria-prima e fermento para a inovação e a criatividade, pois falam de posicionamentos diferentes que podem ser importantes para pensar as soluções. Desde que se lhes tire o caráter emocional e dramático, conflitos podem e devem ser observados como vitalidade. Tolerância para com eles deve ser um ponto a ser trabalhado, sobretudo pelos jovens, que, em sua maioria, não estão acostumados a enxergá-los por esse viés. O líder tem o papel fundamental de direcionar as discussões com foco nas soluções para motivar a equipe a atingir os resultados.

Outra prática a ser igualmente aperfeiçoada é a de feedback com o equilíbrio entre elogio e crítica. Isso confirma a percepção comum de que nós, brasileiros, não gostamos muito de ser alvo de crítica, mesmo do que se costuma chamar de crítica construtiva. A prática franca e periódica de feedback, se bem conduzida, tonifica as relações entre o gestor e a equipe.

Para concluir, vale mencionar que também foi perceptível, nos níveis mais básicos da gestão, uma maior dificuldade de se exercer a liderança. Nesse sentido, algumas práticas, como programas de desenvolvimento, cursos de gerenciamento e investimento em RH, podem ajudar. O importante é que os talentos dos novos líderes sejam não só percebidos, mas lapidados e impulsionados para os desafios de hoje e do amanhã.