Sucesso absoluto. Foi deste modo que foi classificado pela imprensa nacional o resultado da mais recente viagem internacional do presidente Lula à China continental.

Foram assinados diversos acordos comerciais e iniciadas conversações que poderão, segundo a revista Veja, resultar em negócios de mais de US$ 5 bilhões nos próximos anos.

Ótimo que tenha sido assim. Para um país que precisa desesperadamente aumentar seu saldo de comércio exterior, firmar acordos com um país gigante, com mais de um bilhão de habitantes e que cresce, há vários anos seguidos, a taxas próximas a 10% ao ano é um privilégio.

A partir daí, todavia, recomenda-se cautela que, junto com caldo de galinha, como recomendavam os antigos, não faz mal a ninguém, muito menos a países que não podem se dar ao luxo de perder parceiros comerciais importantes de uma hora para outra.

“A próxima crise global poder ser da China. (…) O que está acontecendo com a China se parece muito com o que ocorreu com as empresas pontocom e as ações de alta tecnologia.”

Sérgio Abranches, revista Veja, 17.12.2003

De fato, sustentando o crescimento excepcional da economia chinesa, está instalado um regime político dos mais fechados do planeta. Remanescente da revolução comunista comandada pelo lendário Mao Tse Tung, o regime forte de Pequim controla todas as instâncias da vida chinesa com mão de ferro.

Ainda hoje há execuções públicas, em estádios de futebol superlotados, de condenados em processos sumários com um tiro na nuca. Com um detalhe desconcertante: a bala usada na execução é paga pela família do condenado.

Um regime político com tal nível de fechamento é incompatível com um crescimento econômico duradouro capaz de colocar a China, dentro dos próximos 50 anos na dianteira do desenvolvimento mundial, à frente dos EUA, como prevê o banco de negócios norte-americano Goldman Sachs.

“A abertura política terá de ocorrer, cedo ou tarde. E mesmo que ocorra de forma não traumática, gradualmente, ainda assim haverá de liberar forças e gerar pressões com grande potencial de desestabilização.”

Jefferson Péres, Folha de S. Paulo, 28.05.2004

Como bem destaca Roberto Teixeira da Costa, economista e sócio da Prospectiva Consultoria Brasileira de Assuntos Internacionais, em recente artigo na Folha de S. Paulo, é preciso reconhecer que, até agora, os chineses têm administrado a abertura do seu antes fechado sistema econômico com muita competência, embora não se possa dizer o mesmo do seu sistema político.

O risco está, justamente, aí. A sedução da economia não pode acobertar o risco político e desviar a atenção dos nossos negociadores. Por isso, temos que ter muito cuidado para não ficar “pendurados no pincel”, de uma hora para a outra, devido à desestabilização política de um enorme parceiro comercial.

“Administrar nosso relacionamento com a China vai, assim, requerer grande habilidade dos nossos dirigentes e diplomatas. Problemas recentes no desembarque da soja, muito embora possam ser justificados, acendem um sinal amarelo. É preciso ter cautela.”

Roberto Teixeira da Costa

Em qualquer organização que se preze, existem disputas de opiniões, discussões em torno de idéias, “brigas” por posições e sobre rumos a adotar. Organizações “tranqüilas”, onde tudo se passa na maior calma, só existem na ficção ou em raros ambientes protegidos da competição de mercado.

O normal é que onde existe vida, existem, também, turbulência, opiniões opostas em disputa, divergências sobre os caminhos a seguir.

“Nas grandes equipes os conflitos tornam-se produtivos. Livre fluxo de idéias e sentimentos conflitantes é essencial para o pensamento criativo. Para descobrir novas soluções ninguém deve contar só consigo mesmo.”

Peter Senge, autor do livro “A Quinta Disciplina”

A grande sabedoria, própria das organizações bem sucedidas, é não se deixar paralisar por essas disputas inevitáveis e, mesmo, imprescindíveis, conseguindo, pelo contrário, extrair sabedoria das divergências.

Claro que isso não é fácil e exige, sobretudo, um aprendizado bem exigente das pessoas: separar o que é disputa profissional do que é ataque pessoal. Com o apoio de uma terminologia contábil, poder-se-ia dizer: separar a pessoa jurídica da pessoa física. Ou seja, é preciso aprender a administrar a emoção, sem, no entanto, esterilizá-la. Afinal, sem emoção, as coisas importantes não acontecem.

Pergunta: “As pessoas costumam achar que decidem e pensam melhor quando estão de cabeça fria, livres de emoções. Esta é uma impressão correta? Resposta: “É uma impressão totalmente errada. As emoções são extraordinariamente importantes no processo de decisão. A emoção faz parte do mecanismo neurológico da decisão.”

Antônio Damásio, neurologista português

Há, inclusive, quem defenda ser a emoção, junto com o conhecimento, um dos principais ativos das empresas bem sucedidas.

“Se as principais vantagens competitivas das empresas vêm das inovações ou da qualidade das experiências que proporcionam a seus clientes, então seus principais bens são o conhecimento e a emoção. Se conhecimento e emoção estão principalmente na cabeça das pessoas, são elas o maior ativo das companhias.”

David Cohen, revista Exame, 01.05.2002

Portanto, não é de se estranhar a ocorrência de discussões, não raro emocionadas, sobre pontos de vista diferentes, nas organizações competitivas. O fundamental é evitar a “contaminação” das relações pessoais por conta dessas disputas profissionais. Ou seja, é imprescindível que as disputas não sejam levadas para o “campo da honra”.

Para isso, torna-se indispensável adotar algumas condutas básicas como: (1) não fazer acusações pessoais; (2) procurar não se fixar num ponto de vista por teimosia; e (3) nunca tripudiar sobre o vencido no caso de ter seu ponto de vista vitorioso.

Também é muito importante evitar disputas intermináveis.

“Uma disputa prolongada significa que ambas as partes estão erradas.”

François Voltaire, 1694-1778, escritor francês

Dizia-se que durante o governo Fernando Henrique Cardoso, as crises que entravam no Palácio do Planalto saíam menores. No governo Lula, acontece, justamente, o inverso: as crises saem bem maiores do que entram.

Foi exatamente isso que aconteceu nas duas últimas grandes crises nas quais o governo, por mérito próprio, atuou como amplificador. No caso Waldomiro Diniz, a máquina de aumentar crises do Planalto recebeu um caso documentado de solicitação de propina e expeliu uma medida provisória proibindo o bingo no país. O resultado foi uma reação enorme dos funcionários e usuários dos bingos e uma derrota desmoralizante no Congresso. No caso mais recente, entrou no Planalto uma reportagem medíocre escrita pelo correspondente do jornal New York Times no Brasil e saiu a cassação do visto do repórter autor da matéria, o que terminou por produzir uma comoção geral, uma desautorização da Justiça e uma volta atrás humilhante.

“O episódio explicitou mais uma vez a fragilidade da administração petista em momentos de crise, a falta de sofisticação intelectual para tomar certas decisões e o isolamento do presidente do mundo real.”

Fernando Rodrigues, Folha de S. Paulo, 15.05.2004

Essa fragilidade que fica cada dia mais evidente torna-se, no momento atual, muito mais preocupante em razão da rápida deterioração da conjuntura internacional, com, pelo menos, três fatores de perturbação que podem ter impactos severos sobre a realidade econômica do país: (1) a alta dos juros nos EUA; (2) a elevação do preço do petróleo; (3) a desaceleração da economia da China.

Já há algum tempo o presidente do Fed, banco central dos EUA, Alan Greenspan, vem sinalizando o aumento dos juros básicos para frear o consumo e as pressões sobre a inflação norte-americana. Hoje, não se questiona se ela virá ou não mas quando isso acontecerá. Alguns chegam a prever o aumento já para esse mês, outros transferem a data limite para agosto.

Quando isso acontecer, diminuirá o fluxo de investimentos em moeda forte para os países emergentes, dentre os quais o Brasil que depende criticamente desses recursos para fechar suas contas externas. Os investidores tenderão a direcionar suas aplicações para os papéis do Tesouro do EUA, considerados os mais seguros do mundo.

A essa ameaça, já antecipada há pelo menos seis meses, vem juntar-se, agora, o aumento recorde dos preços do petróleo. Na semana passada, o barril chegou a ser cotado a US$ 41,50 - o maior valor da história - e, segundo os analistas, sua queda não será tranqüila. Alguns, como é o caso do renomado economista norte-americano Paul Krugman, chegam a vislumbrar na atual escalada componentes estruturais preocupantes.

“O choque entre a demanda em rápido crescimento e uma oferta limitada é o motivo pelo qual o mercado de petróleo está tão vulnerável a oscilações. Talvez consigamos passar por este mal momento e o petróleo caia novamente para US$ 30 o barril. Mas seria apenas um alívio temporário.”

Paul Krugman, 08.05.2004

O terceiro fator, a queda do crescimento econômico da China, preocupa porque provocará quebra da demanda por commodities e, assim, dos preços e volumes das exportações brasileiras, responsáveis pelos excelentes saldos comerciais do Brasil nos dois últimos anos.

É, justamente, essa conjuntura de nuvens carregadas que se formam sobre a economia do país que o confuso governo Lula terá que enfrentar dentro em breve. Pelas mostras dadas até agora, terá dificuldades em fazê-lo.

Depois de dois números anteriores do Gestão Hoje (478 e 479) comentando a última técnica de gestão empresarial chamada Balanced Scorecard (BSC), onde foram destacados os equívocos da novidade, esse terceiro e último número da série dá ênfase aos aspectos positivos do BSC.

As principais restrições apontadas nos dois números anteriores foram: (1) o modismo de que a nova ferramenta se reveste (o que a coloca no mesmo lugar ocupado no passado pela Qualidade Total, por exemplo); (2) a indiscrição estratégica em que incorre ao propor a elaboração de uma “mapa” estratégico e sua divulgação na empresa (no dia seguinte, estaria na mão dos concorrentes); (3) a rigidez preconizada de um conjunto de indicadores de controle (uma mudança repentina do ambiente que exija rápida reorientação estratégica pode encontrar no sistema implantado um obstáculo considerável); e (4) a soberba de se achar e ser “vendido” pelos novos convertidos como panacéia da gestão (não existe panacéia para a gestão empresarial, o que exige é trabalho constante e criatividade, sempre).

Todavia, se esses aspectos negativos forem contornados e a nova ferramenta for considerada na sua justa dimensão de instrumento de controle organizacional, pode constituir-se, de fato, num avanço para a gestão empresarial. Sobretudo, no que diz respeito a organizações que, dada à complexidade que assumem, passam a exigir mecanismos de monitoração e controle estratégicos mais elaborados. Nessas organizações, os sistemas de informação necessariamente se sofisticam.

“Se você for presidente de uma empresa de médio porte, terá boas informações, porque conhecerá todos os clientes e o setor em que atua. Este feito é impossível numa empresa [grande], porque as informações que chegam vêm em forma de relatório. E os relatórios só contêm as informações que seus subordinados querem que cheguem a você.”

Peter Drucker, pioneiro da moderna administração

Para além das inadequações defendidas pelos convertidos apressados e os menos exigentes, a ferramenta do BSC preconiza uma abordagem mais adequada a essa inevitável complexidade das organizações. Defende que, para um efetivo acompanhamento estratégico, de fato digno deste nome, é preciso ir além do controle baseado apenas em indicadores financeiros.

Faz-se necessária uma abordagem mais abrangente que contemple também as dimensões da satisfação dos clientes, dos processos internos, da capacitação e do desenvolvimento das pessoas.

Para cada categoria dessas, em sintonia com a estratégia da empresa, devem ser definidos indicadores e metas capazes de configurar um sistema de controle mais eficaz, moderno e abrangente.

Essa abordagem, em sua essência, traz uma boa contribuição para aquela etapa do processo de planejamento estratégico que é historicamente a mais mal tratada: a monitoração.

Última das etapas do processo básico de planejamento estratégico (as anteriores são: estudos básicos; avaliação estratégica; definição ou ajuste do negócio, da visão e do desafio; e programação das prioridades e metas), a monitoração tem, ao longo do tempo, sido acompanhada por informações insuficientes e/ou processadas por sistemas, com freqüência, capengas e incompletos.

A simples preocupação com uma lógica mais sofisticada de montagem desses indicadores já é um avanço que pode ser bastante potencializado pelo adequado emprego, sem propaganda enganosa, da nova ferramenta gerencial.

A crise de governabilidade em que se viu engolfado o governo Lula, depois que o “torpedo” Waldomiro, de alto poder destrutivo, atingiu em cheio, há pouco mais de dois meses, o seu centro de coordenação política (o ministro da Casa Civil, José Dirceu), tem ajudado a tornar evidente uma outra crise, esta de natureza estrutural. Trata-se da crise de governabilidade que acomete, de um modo geral, o sistema presidencialista no Brasil.

“Estão dizendo que o escândalo do Waldomiro paralisou o governo. Errado. A paralisia do governo deve-se à ausência de Waldomiro.”

Fonte da Coluna Elio Gaspari, 25.04.2004

A fonte de Elio Gaspari, à qual ele se refere na coluna como “um sábio, capaz de envenenar a água de um orfanato, caso seu nome seja revelado”, toca num ponto nevrálgico do sistema de governo no país. Para funcionar, seja qual for o governo, é imprescindível que ele tenha maioria no Congresso Nacional. Como o modelo político vigente permite a eleição de parlamentares de partidos chamados “nanicos” (como é o caso do folclórico Prona do extraterrestre Enéias), cujo somatório de votos e, portanto, a representação popular, é insignificante, o que se tem é uma pulverização da representação parlamentar e a virtual impossibilidade de maiorias orgânicas.

O custo, portanto, de se conseguir maioria é altíssimo, tanto no que diz respeito à atenção do governo quanto ao inevitável fisiologismo que passa a reger boa parte da relação política governo x parlamento. Não é de se estranhar, então, que os escândalos brotem em profulsão e ganhem, dependendo da época e da importância das matérias submetidas à votação, as manchetes dos jornais.

Essa impossibilidade prática de constituir maiorias sólidas é agravada pelo que os especialistas chamam de “viés parlamentarista” da nossa constituição que se choca com o regime de governo presidencialista. De fato, quando da redação do capítulo do sistema de governo na Assembléia Constituinte, em 1988, havia uma espécie de consenso entre os parlamentares envolvidos de que o regime deveria ser parlamentarista. O próprio relator, o senador pelo Rio de Janeiro, Afonso Arinos de Melo Franco, era um histórico parlamentarista. Todavia, por uma manobra de última hora, terminou sendo aprovado o presidencialismo, sem que houvesse tempo de ajustar a tendência parlamentarista da constituição. O resultado foi um hibridismo que agrava a dificuldade de governar o país.

Se a esse problema de natureza estrutural junta-se um governo fragilizado, o resultado pode ser catastrófico, como já visto em outros países do continente.

“Infelizmente, com o passar do tempo, o governo Lula lembra cada vez mais um outro governo sul-americano de triste memória - o governo De la Rúa.”

Paulo Nogueira Batista Jr., FSP, 20.04.2004

O próprio Paulo Nogueira Batista, depois da comparação, faz uma ressalva importante e destaca que ainda há tempo para recuperação.

“Há tempo de evitar desastres e tomar o rumo certo. O Brasil de 2004 não é a Argentina de 2000 ou 2001.”

Paulo Nogueira Batista Jr., FSP, 20.04.2004

Para que isso aconteça, todavia, é necessário empenho e atenção redobrados para, além de dar conta do recado, ainda enfrentar essa espécie de defeito estrutural que é o sistema de governo híbrido, muito mais exigente para governos de coalizão com maiorias instáveis. A comparação com o governo de Fernando Henrique Cardoso dá uma idéia das dificuldades do governo atual. FHC, que tinha uma maioria mais forte, passou 8 anos negociando votação a votação no Congresso. Ainda há tempo, portanto, mas não muito.