Dois dos maiores consumidores de tempo de quem tem responsabilidade executiva são o detalhismo e o perfeccionismo. E é natural que seja assim, afinal é muito difícil ter-se uma coisa bem feita sem que tenha sido cuidada nos detalhes e, naturalmente, isso consome tempo. Kerry Gleeson, autor do bem cuidado livro “O Programa de Eficiência Pessoal – Como se Organizar para Produzir Mais em Menos Tempo!” (Makron Books, São Paulo, 1997), dá um depoimento interessante:

“Uma vez perguntei a um homem muito rico e bem sucedido o segredo do seu sucesso. Ele me contou em duas palavras: ‘detalhe, detalhe’.â€?

Kerry Gleeson

Coisa semelhante se pode dizer do perfeccionismo. Sem o cuidado insistente com a qualidade, as coisas não saem bem feitas, de acordo com o padrão de quem é criterioso e exigente com o que faz. E isso, também, consome tempo. É interessante o depoimento do dramaturgo Bernard Shaw sobre o tema:

“Quando era jovem, descobri que nove de cada dez coisas que eu fazia eram um fracasso. Eu não queria ser um fracasso. Então passei a trabalhar 10 vezes mais.â€?

George Bernard Shaw, 1856-1950, escritor inglês

O problema não está propriamente em possuir essas características que são, como se pode depreender dos depoimentos, ingredientes importantes do sucesso profissional. O problema está em dar-lhes contornos excessivos que, não raro, adquirem conotações patológicas e transformam-se em consumidores vorazes do recurso mais escasso de quem tem responsabilidade gerencial que é o tempo.

Acontece que, como ingredientes importantes do sucesso profissional, o detalhismo e o perfeccionismo tendem a se transformar em obstáculos ao bom desempenho executivo porque dificultam, às vezes a ponto de tornar impossível, um dos principais poupadores de tempo de que dispõe o gerente que é a delegação.

Nas situações extremas, mas infelizmente não incomuns, o técnico detalhista e perfeccionista, alçado por seus méritos à condição de gerente, vê-se sobrecarregado de trabalho, sem tempo para nada, com grande dificuldade de delegar responsabilidades. Resultado: com o passar do tempo sobrevém o estresse. Monta-se aí, na expressão de um especialista, o “perfil do enfartado”.

A delegação é, sem sombra de dúvidas, a principal medida de prevenção para este quadro indesejável. Todavia, para se constituir num recurso de sucesso deve ser feita com base nos objetivos (o quê) e, não, no processo (como) (ver a respeito Gestão Hoje 133). Stephen Covey no famoso livro “Os 7 Hábitos das Pessoas Muito Eficazes” (Editor Best Seller, São Paulo) dá uma definição importante:

“A delegação administrativa está focalizada nos resultados, e não nos métodos. Ela dá às pessoas uma oportunidade de escolher o método e as torna responsáveis pelos resultados. Leva mais tempo, no começo, mas trata-se de um tempo bem gasto.â€?

Stephen R. Covey, consultor dos EUA

Para que a delegação possa, portanto, funcionar como preventivo eficaz da situação extrema e ferramenta gerencial por excelência da poupança de tempo, é preciso que seja praticada com determinação e paciência pelo gerente detalhista. Com determinação, para superar o compreensivo mas danoso sentimento de que só ele sabe fazer no padrão desejado. Com paciência, para orientar e fazer retornar a tarefa tantas vezes quanto necessário. Afinal, uma das principais causas de insucesso na delegação é a pessoa que recebeu a tarefa devolvê-la, quase que de propósito, fora do padrão. Mas isso já é assunto para um outro Gestão Hoje.