Barack Obama tomou posse na semana passada, como 44º. presidente do Estado Unidos da América, perante uma torcida de 2 bilhões de telespectadores e a audiência presencial recorde de 2 milhões de pessoas nas ruas de Washington D.C. Eleito para enfrentar a pior crise econômica da história recente dos EUA, o novo presidente é depositário de um enorme capital de esperança.

“Políticas monetária e fiscal adequadas são apenas condições necessárias para a superação da crise. Para que o sistema econômico volte a funcionar, é preciso restabelecer a confiança. Ou seja, é preciso que uma liderança confiável e suficientemente enérgica convença os agentes a inverter sua expectativa deflacionária, como fez Roosevelt em 1933. É por tudo isso que a esperança do mundo está hoje sobre os ombros de Obama.”

Delfim Netto, revista Carta Capital, 28.01.09

De fato, a esperança se justifica porque o desafio econômico de Obama é muito grande. Em 2008 os EUA perderam 2,6 milhões de postos de trabalho, o maior número registrado desde o final da Segunda Guerra Mundial quando o pleno emprego proporcionado pelo esforço bélico deixou de existir.

“Eis o cenário vislumbrado das janelas da Casa Branca: a economia real com risco de encolher até 5% em 2009 e o mercado financeiro encerrado numa crise que parece insolúvel.”

Ivan Martins, jornalista da revista Época, 26.01.09

O remédio pensado por Obama e sua equipe para resolver esse problema de grandes proporções é um pacote de incentivos equivalente à metade do PIB brasileiro de 2008.

“Na falta de soluções fáceis, Obama decidiu colocar em operação um audacioso plano de salvação da economia que prevê gastos de quase 850 bilhões de dólares. (…) o maior da história dos Estados Unidos e deverá gastar o equivalente a 5% do PIB do país ao longo de dois anos.”

Tatiana Gianini, jornalista da revista Exame, 28.01.09

Mesmo essa audácia, diante da gravidade do problema, é considerada insuficiente por analistas do quilate do economista e célebre articulista do New York Times Paul Krugman, prêmio Nobel de Economia de 2008, em excelente entrevista ao Jornal Valor Econômico.

“O problema é o tamanho da crise que Obama tem de enfrentar (…) Não estou tão otimista quanto gostaria de estar. (…) Na verdade, no curto prazo, estou muito nervoso. (…) Espero estar errado quanto a isso, mas acho que provavelmente vamos ter um plano de recuperação da economia nos próximos meses que será insuficiente, mais uma vez.”

Paul Krugman, jornal Valor Econômico, 23.01.09

Insuficiente ou não, é preciso considerar que, apesar das pesquisas darem conta de um prazo de tolerância maior por parte da população, o capital de esperança investido em Obama tem prazo de validade e, por isso, o tempo urge para ele como muito bem destaca o colunista do New York Times David Brooks.

“Nessa época do ano que vem, ele será ou um grande presidente ou um presidente falido.”

David Brooks, revista Exame, 23.01.09

Não, não é fácil ser gerente. Muito frequentemente a investidura na função gerencial se dá pela promoção dos melhores técnicos. Aí, muito frequentemente também, a organização perde um bom técnico e não ganha um bom gerente. Por uma razão muito simples: falta de formação para o desempenho na gestão. As habilidades necessárias ao bom desempenho técnico são muito diferentes daquelas indispensáveis ao bom desempenho gerencial. Um depoimento de Luiza Trajano dá idéia de como é o processo de formação gerencial no Magazine Luiza.

“Para chegar a executivo, o funcionário tem de passar um período como vendedor. Investimos na educação e no status dos vendedores. Acredito que é possível fazer com que a empresa ganhe dinheiro e os funcionários sejam felizes. Entendo que uma motivação só será duradoura se atingir cabeça, bolso e coração dos funcionários. Desejamos que nossos vendedores virem especialistas em gente.”

Luiza Helena Trajano, diretora geral do Magazine Luiza

É interessante esse objetivo de especialidade “em gente” para vendedores porque é, justamente, o primeiro requisito para o exercício da função gerencial. A responsabilidade principal do gestor não é, propriamente, fazer com que as coisas aconteçam mas, sim, fazer com que os gerenciados façam com que as coisas aconteçam. Ou seja, não é “fazer” mas “fazer fazer”. Para isso, a “especialidade em gente” é fundamental, uma vez que na gestão a “matéria-prima” são as pessoas, os gerenciados. Nesta condição, o gestor não só não precisa saber de tudo como, também, precisa estar bem a vontade para dizer que não sabe de algumas coisas. Bem a vontade, portanto, para dizer “não sei”.

“Na linguagem da liderança moderna, as duas palavras mais importantes são ‘Não sei’, porque constituem o início de um processo conjunto de descoberta.”

Tom Peters, guru da administração moderna

Se a trajetória “normal” do gestor transita pela passagem de técnico à função gerencial, é previsível a dificuldade de dizer “não sei”. Ao fazer isso, por certo, teme o julgamento dos gerenciados do tipo: “se não sabe, não deveria ser gerente”. Ledo engano e pelo contrário, até. O não saber do gestor, como destaca Tom Peters, é estimulador do aprendizado e da descoberta da equipe, ainda mais com as ferramentas atualmente disponíveis para pesquisa.

“Diante do massacre de informações (e pseudo-informações), só há uma saída: dizer “Não sei”, “Não vi”, “Não li” e aí, se for do seu interesse, tentar se informar. (…) Apologia da ignorância? Longe disso! (…) O que não dá é pra gente achar que tem que ser um Google ambulante. Aliás, é justamente porque não somos que o Google foi inventado. Quando o mundo cabia na enciclopédia Barsa, a gente ainda tinha a ilusão de que podia saber muito. Hoje, o “Só sei que nada sei” de Sócrates tem que ser um dos nossos mantras e está longe de ser um pecado.”

Leila Ferreira, jornalista, revista Marie Claire

O que o gerente precisa mesmo saber é quem sabe ou onde/como pesquisar para encontrar. Pode não parecer, mas perder o medo de admitir que não sabe é uma atitude libertadora, além de psicologicamente sadia. Deixa o gerente livre para aprender e fazer com que sua equipe acostume-se a pesquisar e a aprender também. Com isso, o índice de conhecimento aumenta e instala-se um jogo em que todos terminam ganhando.

O campo das idéias sobre a gestão empresarial é, sem sombra de dúvidas, um campo minado. A cada momento estão surgindo teorias e abordagens de toda natureza. Basta passar uma vista rápida nas prateleiras dedicadas a “negócios” nas livrarias dos aeroportos pelo mundo afora. Algumas dessas idéias são, para dizer o mínimo, estapafúrdias. Agora mesmo, circula na internet um vídeo do programa Sem Censura, ancorado pela jornalista Leda Nagle, no qual o palestrante Waldez Ludwig defende a tese de que “o gerente está morto”.

“Por que é que tem capataz? Porque o senhor de engenho detesta sujar as mãos. Então, o que é que ele faz? Contrata um capataz. Nas nossas empresas, a gente dá o nome de gerente para esse cara. Aí você pergunta pro gerente: o que é que você faz? Nada. (…) Ele não faz nada. Ele passa o dia como capataz, ou seja, controlando os outros. (…) Está desempregado! É um cara que não sabe fazer nada, só controlar os outros. (…) É o fim do capataz. Morre junto o tal do gerente…”

Waldez Ludwig, palestrante, Programa Sem Censura

Mesmo que se contextualize o que ele estava dizendo (falava sobre a inovação hoje em dia como principal fator competitivo das empresas e sobre a consequente estrategicidade das pessoas, uma vez que não se faz inovação sem elas) e que se dê o desconto da “síndrome do palestrante” (tem sempre que estar criando “idéias de efeito” para evitar o sentimento de déjà vu) há um evidente exagero despropositado na abordagem da “morte do gerente”.

Não restam dúvidas de que na “sociedade do conhecimento” o principal fator de competitividade é a inovação, que só pessoas dinâmicas, motivadas e criativas (na expressão do Luwig, “empreendedoras”) são capazes de inovar e que essas pessoas não precisam nem querem se submeter a “capatazes”. Mas, daí concluir que o “gerente morreu”, é desconhecer o que de mais básico já foi consolidado em termos de conhecimento sobre o funcionamento de pessoas em grupos ou equipes de trabalho. Uma frase do experiente jornalista Mino Carta, editor de publicações do porte de Quatro Rodas, Veja, IstoÉ e Carta Capital, sobre equipes de jornalistas, das quais se pode dizer tudo, menos que não sejam criativas, ilustra bem a importância do gerente (que ele chama de “chefia”), mesmo em equipes dinâmicas.

“Eu acho que jornalismo é trabalho de equipe. Equipes pequenas são o ideal, porque ali todo mundo carrega o piano e sabe tocá-lo. Quando você tem equipes grandes, nem todos são indispensáveis, mas você tem seis, sete, oito profissionais que fazem a publicação. É claro que há necessidade de uma chefia, porque há um momento em que é preciso tomar uma decisão. A chefia serve para isso, até para diminuir dúvidas. Tem dois que acham isso e dois que acham aquilo. A chefia é o ‘Salomão’, no caso.”

Mino Carta, jornalista

Nenhuma equipe, independente do seu nível hierárquico na organização, funciona se não for gerenciada (exceto raríssimos casos que só fazem confirmar a regra). “Chefe”, “gerente” ou “líder”, não importa o nome, deve sempre haver alguém responsável pela coordenação, cujo papel é o de, como se pode depreender da própria etimologia da palavra, co-ordenar (ordenar “com”) o trabalho e o desenvolvimento da equipe. Se tem gente por aí executando o gerenciamento como se fosse uma capatazia, paciência… Agora, a partir disso concluir que o “gerente morreu” é tão insano como crer que ele deve continuar atuando como um capataz.

Prever o futuro nunca foi um forte da humanidade. Foram e são cometidos erros monumentais. Basta ver o que se disse (ou não se disse) da crise atual antes que ela desse as caras com a virulência com que deu. O texto abaixo ilustra com referências históricas essa dificuldade.

“Erra-se espetacularmente nas previsões. Com sinal negativo ou positivo. É só lembrar que Lênin, dias antes de eclodir o movimento que derrubaria o czar da Rússia Nicolau II, em 1917, lamentava perante uma platéia de jovens que não viveria o suficiente ‘para ver as batalhas decisivas da revolução vindoura’. Ou que o presidente Herbert Hoover, em cujo mandato ocorreu o crash de 1929 que deflagrou a depressão americana, proclamara, ainda durante a campanha, um ano antes, que a América estava ‘mais perto do triunfo final sobre a pobreza do que qualquer outro país, em qualquer outro momento da História’.”

Revista UpDate, Dezembro/2001

Na realidade, prever o futuro é impossível. O máximo que se pode fazer é especular sobre ele. Nada mais do que isso. Há, inclusive, um provérbio árabe muito ilustrativo sobre o assunto.

“Aquele que prediz o futuro mente mesmo que diga a verdade.”

Provérbio Árabe

O importante é procurar entender o que passou, as lições da história, para imaginar o que pode acontecer daí para frente. Tentar especular sobre o futuro sem conhecer e, no máximo que for possível, entender o que se passou antes, é uma atitude de pura adivinhação, incompatível com a seriedade requerida para isso.

“Quando o passado não ilumina o futuro, o espírito vagueia nas trevas.”

Alexis de Tocqueville, 1805-1859, pensador francês

Quando se trata de planejamento estratégico, a técnica mais eficaz para a projeção de futuros possíveis chama-se Construção de Cenários (ver a propósito da conceituação o Gestão Hoje número 465 e da aplicação da técnica o número 543). Sobre o futuro em 2009 e considerando o alto grau de incerteza projetado pela crise que começou no mercado financeiro norte-americano, vale a pena considerar os futuros econômicos possíveis (cenários) para 2009 esboçados pelo jornalista Cláudio Gradilone do Portal Exame.

1.Cenário Pessimista

Neste cenário, a principal variável é o comportamento da economia americana, que mergulha em uma profunda depressão e é seguida pelos principais países. Neste cenário, o Brasil não fica de fora; ao contrário, o país não consegue driblar a retranca da economia global e também mergulha na crise. Neste cenário, o crescimento da economia brasileira é zero.

2.Cenário Otimista

Neste cenário, a economia americana consegue um pouso suave, desacelerando seu crescimento no primeiro e no segundo trimestres e retomando o fôlego a partir de julho. Melhor do que isso, a economia brasileira vai de vento em popa, totalmente desligada da crise global.

3.Cenário Mais Provável

Aqui, a economia americana diminui seu ritmo de maneira sensível, mas isso é compensado, no Brasil, pelo fôlego do mercado interno. O consumo, especialmente de alimentos e bens não-duráveis, permanece elevado, os empréstimos conseguem manter algum fôlego no setor automotivo e imobiliário, e a inflação permanece nos 5% previstos pelo mercado.