Passada a estupefação inicial de todos com o acidente do avião da TAM que provocou a morte de 199 pessoas, do outro lado da avenida que leva ao aeroporto de Congonhas em São Paulo, é possível pensar sobre algumas lições que a tragédia ensina e têm relação com a gestão. São pelo menos três: (1) determinados problemas não podem ser empurrados com a barriga sob pena de cobrarem um preço altíssimo no futuro; (2) uma tragédia não ocorre provocada por apenas uma causa mas por um conjunto de outras geralmente só identificadas depois que não tem mais jeito; e (3) em momentos de crise a liderança firme é indispensável.

1.Certos Problemas não Podem ser Postergados

Diz uma certa sabedoria popular que, deixados sem intervenção, a maioria dos problema termina se resolvendo com o tempo. Isso pode até ser verdade para uma determinada classe de problemas. Todavia, para uma parte importante deles, empurrar com a barriga para ver como é que fica é uma temeridade que o tempo cobra com juros e correção monetária, como é o caso da crise da aviação civil brasileira.

Anos atrás, quando foi tomada a decisão de não fazer os investimentos necessários para garantir o atendimento de uma atividade que crescia a taxas quase duas vezes maiores que o crescimento econômico chinês, aparentemente nada havia de errado já que tudo parecia funcionar bem.

De fato, se havia uma coisa que funcionava bem era a aviação civil brasileira. Era possível, por exemplo, quando necessário, sair de manhã do Recife, fazer uma reunião no Rio de Janeiro e voltar no final da noite, chegando ao Recife de volta antes da meia-noite do mesmo dia. Hoje, quem se arrisca a fazer isso, sem correr o risco de, no mínimo, perder a reunião, ou, até, o dia seguinte?

Inclusive, a Varig ainda existia e funcionava bem, regulando o transporte aéreo com o seu serviço exemplar, desenvolvido ao longo de décadas de vida empresarial.

Aí, as postergações de investimentos foram feitas, a regulação do setor foi mudada, a Varig foi deixada falir depois de uma longa agonia e o problema da infra-estrutura do setor foi sendo empurrado com a barriga até dar no que está dando.

2.Uma Tragédia não Ocorre por uma Causa Só

Todos os estudos sobre acidentes confirmam que uma tragédia como a ocorrida com o avião da TAM nunca deve-se a um único fator. Estão na ponta de uma sucessão de causas que vão sendo desconsideradas ao longo do tempo e se conjugam para provocar o acidente.

No caso da TAM, conjugaram-se a falta de investimentos no aeroporto, o congestionamento, a sobrecarga dos equipamentos e das tripulações, a falta total de coordenação dos órgãos responsáveis e a incompetência da regulação de um serviço público concedido.

A revista Veja desta semana aponta o piloto como responsável pelo acidente ao posicionar erradamente o manete da turbina direita mas alerta que se a pista fosse mais longa e/ou tivesse uma área de escape, os passageiros provavelmente não teriam morrido.

3.Na Crise é Indispensável Liderança Firme

A forma desastrosa como foi procedida a transferência das responsabilidades do DAC (militar) para a ANAC (civil) ajudou a levar a uma verdadeira acefalia da gestão do setor, deixando as companhias aéreas livres para fazerem o que quisessem. Como não tinha comando, a crise se agravou a ponto de transformar em caótica  a regulação da atividade. Ninguém sabia quem mandava efetivamente e, como diz um ditado latino, “quem tem mais de um senhor é livre”. Foi o que aconteceu com as companhias.

A recém investidura do ex-presidente do Supremo, Nelson Jobim, traz um novo alento à quase desesperança de ver as coisas voltarem ao normal. Todos torcemos para que ele consiga.

Infelizmente não dá para dar continuidade neste número, conforme prometido no anterior, ao tema da inadequação de comparar uma empresa com uma orquestra. Esse tema importante precisa ficar para depois diante da terrível realidade do maior acidente aéreo da história do país, no aeroporto mais movimentado no país, na maior cidade do país. Desafortunadamente, não dá para não tratar a questão como, parafraseando a consagrada expressão literária de Gabriel Garcia Marques, a “crônica de uma tragédia anunciada”. O próprio Gestão Hoje já tratou do assunto três vezes desde o trágico acidente envolvendo o avião da Gol e o jato Legacy, dez meses atrás (ver GH/614, GH/619 e GH/634).

“A de ontem foi a crônica de uma tragédia anunciada (…) na verdade o apagão aéreo nada mais é do que o apagão de competência.”

Ricardo Noblat, Blog do Noblat, 18.07.07

De fato, é impressionante a incrível sucessão de inadequações, atitudes e comentários desastrados das mais diversas autoridades responsáveis pela  administração do setor aéreo brasileiro, desde que ficou evidente que a situação era séria e, mais do que nunca, exigia coordenação competente. Ao que parece, ou não se dão conta do que está acontecendo, ou tratam o problema de forma desleixada. Pouco mais de 48 horas depois do acidente, promoveu-se na Base Aérea de Brasília, inclusive com a presença do vice-presidente da República, uma inacreditável cerimônia para condecorar várias pessoas por “relevantes serviços prestados à Aeronáutica”, dentre as quais o presidente da Anac, um dos órgãos umbilicalmente ligados à crise, cuja atuação vem sendo fortemente questionada por inúmeros especialistas consultados pela imprensa, antes e depois do acidente da terça-feira fatídica.

“O comandante da Aeronáutica, Juniti Saito, nada disse sobre o acidente e fez um discurso no qual destacou as qualidades do brasileiro Santos Dumont.”

Revista Veja, 25.07.07

Todo esse alheamento caracteriza uma situação que o correto senador Jefferson Peres (PDT/AM) definiu com muita propriedade:

“Faltou planejamento, faltaram investimentos e parece que está faltando autoridade.”

Jefferson Peres, GloboNews, 21.07.07

Em outras palavras, o que está faltando, e muito, em toda essa crise que já se arrasta há 290 dias e que fica mais do que evidente, 346 mortos depois, é capacidade de gestão, como bem teve que caracterizar o sócio-fundador da TGI Consultoria, Ricardo de Almeida, quando procurado pela reportagem do Diário de Pernambuco para comentar o fato de ter um homônimo entre os passageiros do vôo sinistrado.

“É uma incrível falta de capacidade de gerir algo essencial para o desenvolvimento do país e que põe em risco a vida de tantas pessoas.”

Ricardo de Almeida, Diário de Pernambuco, 19.07.07

Pouco importa se o problema foi do aeroporto superlotado, da pista inacabada, da chuva, do reverso quebrado ou de falha humana do piloto ou, o que é mais provável, da conjugação de vários ou de todos esses fatores (dizem os especialista que uma tragédia deste tipo nunca ocorre em virtude de uma única causa). Pouco importa de quem é a culpa pelo último acidente. O fundamental é que sejam tomadas, de fato e não de conversa fiada, as medidas necessárias para que o caos acabe. E, nisso, a responsabilidade governamental é evidente, intransferível e indelegável. Os familiares das vítimas, os passageiros e os brasileiros exigem que seja assim!

A excelente revista Época Negócios na sua mais recente edição (julho/2007) cai na armadilha montada pelo grande pensador da Administração de Empresas, o austríaco naturalizado norte-americano, Peter Drucker (1909-2005), em artigo publicado em 1988 (“O Advento da Nova Administração”), na Hervard Business Review, e afirma de forma peremptória que a empresa contemporânea deve ter a orquestra sinfônica como metáfora do seu desenvolvimento.

“Dentro de 20 anos, a típica organização de grande porte (…) não terá mais do que a metade dos níveis administrativos de sua equivalente hoje (…) ela terá pouca semelhança com a típica empresa manufatureira dos anos 50 (…) É muito mais provável que, ao contrário, ela se assemelhe a organizações a que hoje nem os gerentes profissionais nem os estudantes de administração dão muita atenção: o hospital, a universidade, a orquestra sinfônica.”

Peter Drucker, HBR, 1988

Queria o grande mestre, quando disse isso, salientar que a organização do futuro seria hierarquicamente mais “achatada” e bem mais fundamentada na informação. E usou a imagem da orquestra, como dizem os franceses, en passant, para reforçar o argumento. Acertou amplamente mas alguns leitores só se fixaram na metáfora poderosa da orquestra, inclusive a revista Negócios que incluiu na matéria uma reportagem sobre a Orquestra Sinfônica de São Paulo (Osesp).

Nada contra a Osesp, um centro de excelência da música brasileira, ocupante de uma sede extraordinária (antiga Estação de Ferro Sorocabana onde foi construída a Sala São Paulo, uma referência mundial). Tudo contra, todavia, a usá-la como paradigma para a empresa. Nada mais equivocado. A própria matéria destaca a opinião do criador e dirigente da Orquestra Filarmônica de Boston sobre a completa inadequação de usar a figura do maestro como referência para o dirigente máximo empresarial. Perguntado se o maestro era um bom modelo, respondeu:

“É o pior! O maestro é o derradeiro bastião do totalitarismo no mundo, a pessoa cuja autoridade nunca é questionada. Há um dito: todo ditador aspira a ser um maestro.”

Ben Zader, Filarmônica de Boston

Além da completa inadequação do modelo do maestro como referência para o dirigente empresarial, a metáfora da orquestra ainda traz a inconveniência adicional de reforçar o delírio da ausência de hierarquia entre o dirigente máximo e os demais integrantes da empresa. Não existe organização, a não ser com estrutura mínima, sem hierarquia intermediária. Sem unidades de negócio  ou departamentos adequadamente gerenciados por líderes respeitados e competentes, não há empresa. O resto é armazém de secos e molhados, como diz o grande Millôr Fernandes. Apesar de toda metáfora, assim como a ausência, ser atrevida, se ela tiver de ser musical, é muito mais adequada a imagem da banda de jazz do que da orquestra, como, aliás, o próprio Drucker reconheceu uma década depois.

“Atualmente estamos buscando grupos diversificados que precisam ir escrevendo a partitura enquanto representam. O que precisamos atualmente é de um bom grupo de jazz.”

Peter Drucker, 1997

Aproveitando a oportunidade propiciada pelo equívoco da revista Negócios, o tema merece ser mais desdobrado no próximo Gestão Hoje.

Uma das maiores dificuldades enfrentadas por aqueles que assumem responsabilidade gerencial é exercitar o papel pedagógico.

“Pedagogia: ciência da educação e do ensino; profissão ou prática de ensinar.”

Dicionário Aurélio Século XXI

Na grande maioria das vezes, a primeira investidura gerencial se dá em decorrência de uma promoção da carreira técnica. Ou seja, é o bom desempenho técnico que habilita à promoção gerencial. Resultado: aquilo que contribuiu decisivamente para o sucesso que levou à promoção gerencial (a competência técnica) não serve mais para garantir o sucesso na nova função (a competência em gestão). Usando uma linguagem esportiva, o que garantiu o bom desempenho do jogador não vai garantir o bom desempenho do treinador, do qual se requer, no lugar de um desempenho técnico superior, a prestação de um serviço.

“Não é permitido que os treinadores entrem no campo de jogo. Esse é o lugar reservado para os jogadores. Conseqüentemente, os treinadores não têm outras opções senão recrutar, ensinar… e servir. Liderança é sinônimo de serviço.”

Tom Peters, HSM Management, maio/junho 2002

E o principal serviço requerido do gerente é, sem sombra de dúvidas, o da formação que requer a constante prática pedagógica, desde o próprio recrutamento como defende o autor do livro “Excelência no Marketing de Guerrilha” (Editora Saraiva, São Paulo, 1994). Ele chega a considerar a aptidão como algo secundário em relação à atitude, o que reforça sobremaneira a responsabilidade gerencial pela formação.

“Contrate todos os seus empregados com base na atitude, não na aptidão. É mais fácil ensinar coisas do que mudar personalidades.”

Jay Conrad Levinson

O exercício do importantíssimo papel pedagógico do gerente se dá, portanto, desde o recrutamento e é contínuo, o que requer não só persistência como muita paciência já que, como todos sabemos desde os bancos escolares, o aprendizado (qualquer aprendizado), não é coisa simples nem, muito menos, rápida. Dizem os especialistas que a melhor forma de manter o interesse de quem está em processo contínuo de aprendizado é contar uma história que prenda a atenção.

“A habilidade central do executivo é saber contar uma história interessante, mobilizadora, que provoque engajamento e leve à ação.”

Clemente Nóbrega, revista Exame, 21.10.98

Tudo isso com a certeza de que o supra-sumo da atividade pedagógica não é propriamente transmitir conhecimento ou dizer como se faz determinada coisa mas fazer com que a própria pessoa descubra.

“Não se pode ensinar tudo a alguém. Pode-se, apenas, ajudá-lo a encontrar por si mesmo.”

Galileu Galilei, 1564-1642, físico italiano

E, como uma espécie de prêmio pelo desempenho desta tão nobre quanto necessária e difícil responsabilidade, poder descobrir como o personagem Riobaldo do livro “Grande Sertão: Veredas”, que o exercício pelo gerente do papel pedagógico permite também conhecer coisas novas, ou seja, de acordo com a terminologia própria, adquirir mais conhecimento.

“Mestre não é quem sempre ensina, mas quem de repente aprende.”

João Guimarães Rosa, 1908-1967, escritor mineiro

O Conselho de Ética do Senado continua dando um show de falta de ética, dentre outras barbaridades, elegendo um presidente que responde processo no Supremo Tribunal Federal, acusado de crime contra a ordem tributária. Enquanto não se resolve nada no Conselho, o “caso Renan” segue humilhando o país.

“Num quadro político decente, um senador que paga mesada a uma senhora valendo-se da intermediação de um lobista amigo deixa o Parlamento que humilha. Quando isso não acontece, o Parlamento humilha o país.”

Elio Gaspari, coluna de 01.07.07

Mais do que humilhar o país, as manobras dos senadores para não fazer as investigações necessárias e, com isso, inocentar liminarmente o senador sob suspeita, encobrem uma realidade pressentida mas ainda não explicitada com a desconcertante clareza do senador Gilvam Borges.

“Se for investigar todos os senadores a fundo, e levá-los ao Conselho de Ética, não sobra um. Tem que fechar o Congresso por dois anos.”

Gilvam Borges, senador PMDB/AP

De uma semana para outra, a situação deteriorou-se tanto que o senador Jarbas Vasconcelos, voltou à carga sobre a situação crítica do Senado Federal.

“O que não pode é o Senado ficar sangrando e, mais do que isso, fedendo.”

Jarbas Vasconcelos, senador PMDB/PE

Enquanto isso, do outro lado da Praça dos Três Poderes, o presidente Lula toma conhecimento de mais uma pesquisa de opinião (CNT/Sensus) na qual seu alto índice de aprovação se mantém inalterado, apesar da crise política e, mais ainda, do envolvimento do seu irmão Genival Inácio da Silva (Vavá) em episódios de suposto tráfego de influência.

“O levantamento mostra que 70,7% dos entrevistados que acompanharam ou ouviram falar do caso Vavá consideram que o episódio foi negativo para Lula. Pior: 52,2% acreditam que o presidente tinha conhecimento prévio do suposto lobby de Vavá junto ao governo (…) Apesar disso, segundo os dados da pesquisa, o desempenho pessoal do presidente manteve-se estável em relação ao último levantamento de abril. Lula é aprovado por 64% — há dois meses, eram 63,7%. Somente 29,8% o desaprovam.”

Letícia Sander, Folha de S. Paulo, 27.06.07

Além da boa avaliação do presidente, seu governo também é bem avaliado: 47,5% consideram o desempenho do governo positivo e somente 14% o avaliam de forma negativa.

“O que mantém a popularidade do governo é o funcionamento da economia e os programas sociais, além do carisma do presidente.”

Ricardo Guedes, diretor do Instituto Sensus

Estranho país em que grassa uma grave crise de representação política e só se salva, no plano federal, a figura do presidente da República que se dá ao luxo, inclusive, de defender publicamente o indefensável presidente do Senado. Mais estranho ainda é que na outra casa legislativa (a Câmara dos Deputados) corre solto o debate de uma reforma política que, apesar de essencial, fica abafada pelos escândalos em cascata. Em algum lugar isso tudo vai dar. Vamos esperar para ver onde.