As empresas familiares talvez sejam, sobretudo nos países emergentes como é o caso do Brasil, os atores econômicos mais diretamente afetados pela globalização da economia e, por conseguinte, pelas exigências da governança corporativa. Seja por sua importância econômica, seja pelas suas próprias peculiaridades constitutivas.

“O Institute for Family Enterprise da Universidade de Atlanta apurou que nos Estados Unidos empresas familiares tradicionais ou aquelas de capital aberto nas quais a família fundadora mantém uma influência significativa são responsáveis por 59% do emprego e 78% dos empregos novos.”

Eric Lethbridge, economista do convênio BNDES/Pnud

No Brasil, embora não existam pesquisas sistemáticas nem conclusivas sobre o assunto, as estimativas são de números bem maiores que os norte-americanos. Com certeza, mais de 90% das empresas brasileiras podem ser classificadas como familiares. Todas diretamente impactadas pela globalização, muitas com problemas de sobrevivência agravados por falhas graves de governança como se depreende da resenha do livro “Governança na Empresa Familiar” (Editora Bookman, Porto Alegre, 2005) do consultor Werner Bornholdt, ex-dirigente de empresas familiares alemães com atuação no Brasil.

“Muitas empresas familiares quebram na primeira geração em função de conflitos. Outras quebram em função de um processo sucessório mal planejado e executado. A maioria quebra em função da falta de regras combinadas entre os sistemas familiar, empresarial e societário. Ou seja, ausência de enquadres recomendados pelas boas práticas da governança corporativa.”

Werner Bornholdt, consultor

E se as boas práticas da governança corporativa (se bem que ainda não se chamassem deste modo) já eram sugeridas desde há muito, com o advento da globalização e do acirramento da competição, elas passaram a ser fator de sobrevivência. Diante desses cenários, empresas mal governadas, em especial as familiares, vêem cada vez mais reduzida sua capacidade competitiva.

“A diferença entre uma firma familiar que sucumbe às suas deficiências e uma que explora seus pontos fortes está na qualidade do sistema de governança.”

John L. Ward, professor da Universidade Northwestern

Um bom sistema de governança numa empresa familiar deve pautar-se pelos preceitos já em vigor no Brasil para as empresas de capital aberto (ver GH/635 e GH/636). Para aquelas que começam a pensar no assunto, o consultor Bornholdt recomenda pelo menos cinco iniciativas, não necessariamente nesta ordem:

“(a) elaboração de código de ética para a relação interfamiliar; (b) estruturação de um acordo (pacto) societário (entre sócios, familiares e herdeiros); (c) formação de um conselho de administração misto (executivos familiares, externos e independentes); (d) criação de um conselho de família (Family Office); e (e) elaboração de um planejamento estratégico integrado.”

Werner Bornholdt, consultor

Embora as primeiras abordagens teóricas sobre os temas relacionados à governança corporativa datem da década de trinta do século passado, foi nos últimos 20 anos que o assunto passou a ser tratado de modo mais intenso, em especial após os escândalos corporativos que abalaram a confiança da sociedade e dos acionistas norte-americanos e europeus (Enron, Arthur Andersen, WordCom, Parmalat, etc.).

“Depois de uma série de escândalos no mundo empresarial americano, a expressão governança corporativa tornou-se um neologismo conhecido em todo o mundo, e o Congresso dos EUA aprovou a lei Sarbanes-Oxley que fortaleceu as normas de governança.”

The Bureau of International Information Programs

Houve, portanto, o fortalecimento do conceito que passou a ter adoção exigida não apenas pelas companhias de capital mas, também, de um modo geral, por toda a sociedade civil.

“Os critérios de governança corporativa são valores e padrões éticos que devem permear toda uma sociedade, envolvendo, é certo, as companhias, os seus funcionários e demais parceiros, mas também os legisladores, agentes de administração pública, membros do Judiciário, investidores, acionistas e bolsas de valores. A cobrança de tais valores deve igualmente ser feita por todos os agentes da sociedade civil.”

Durval Noronha Goyos Jr., Dicionário Jurídico, 2003

Ao assumir essa abrangência, o conceito de governança corporativa aproxima-se do conceito de Responsabilidade Social Empresarial na medida em que trata da atenção e da satisfação a todos os chamados stakeholders (públicos de interesse).

“Governança corporativa relaciona-se com Responsabilidade Social Empresarial, simplesmente porque ambas buscam, no âmbito da gestão de negócios, estabelecer relações com os múltiplos atores sociais, pautadas pela transparência e preocupadas em sempre considerar os impactos inerentes a essas relações. Em suma, ambas buscam o caminho para a construção de uma sociedade equilibrada e mais justa, a partir da observância das demandas e respeito às necessidades de todos os públicos de interesse.”

Revista Grupemef, Edição 89, Jan /Fev  2006

No Brasil, segundo Luiz Ferreira Xavier Borges e Carlos Fernando de Barros Serrão (Revista do BNDES, Dezembro/2005), o conceito também tem avançado de forma significativa na legislação e na prática.

“Isso pode ser sentido em várias iniciativas, como o Novo Código Civil, a alteração da Lei das Sociedades Anônimas, a Lei de Recuperação de Empresas, a criação do Novo Mercado, os poderes atualmente atribuídos à CVM (que passou a ter status de agência reguladora com autoridade administrativa independente, com autonomia financeira e orçamentária e dirigentes com mandato fixo de cinco anos), a Lei de Parceria Público-Privada e a adesão voluntária de algumas empresas.”

Luiz Borges e Carlos Serrão

Nos últimos anos, um conceito vem ganhando corpo quando se trata da macro-gestão das empresas e organizações: Governança Corporativa.

“Governança corporativa é o conjunto de práticas que tem por finalidade otimizar o desempenho de uma companhia ao proteger todas as partes interessadas, tais como investidores, empregados e credores, facilitando o acesso ao capital. A análise das práticas de governança corporativa aplicada ao mercado de capitais envolve principalmente: transparência, eqüidade de tratamento dos acionistas e prestação de contas.”

CVM - Comissão de Valores Mobiliários

Originário da Inglaterra e do EUA, o conceito se espalhou por muitos outros países. Organizações multilaterais como a OCDE (Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico), o Banco Mundial e o FMI o têm utilizado como referência para a recuperação dos mercados mundiais de capital, abalados pelas recentes crises de confiança. No Brasil, a aplicação tem se dado, sobretudo, nas sociedades de capital aberto.

“O modelo empresarial brasileiro encontra-se num momento de transição. De oligopólios, empresas de controle e administração exclusivamente familiar, com controle acionário definido e altamente concentrado, acionistas minoritários passivos e Conselhos de Administração sem poder de decisão, caminhamos para uma nova estrutura de empresa, marcada pela participação de investidores institucionais, fragmentação do controle acionário e pelo foco na eficiência econômica e transparência de gestão.”

IBGC - Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

Seja nas sociedades de capital aberto, seja naquelas que pretendem abrir o capital, o que os investidores atuais ou potenciais observam são o que o presidente da Think Equit, corretora especializada em tecnologia com sede em San Francisco na Califórnia, chamou, no último programa Mundo S/A da GloboNews, de “4Ps”.

“O que os investidores procuram são empresas que tenham o que chamo de 4 P: Pessoas competentes — com quem se possa formar uma boa equipe. O segundo P: Produtos que tornem a empresa especial, diferente, capaz de liderar no setor. O terceiro P: Potencial, possibilidade de crescer no mercado. E o quarto P: Previsibilidade — um nível de crescimento que se possa visualizar.”

Michael Moe, presidente da Think Equit

É, justamente, ao quarto “P” (Previsibilidade) que diz respeito a Governança Corporativa. Ou seja, transparência e profissionalização da gestão com: (1) processos decisórios regulados pelo funcionamento efetivo de conselhos de administração e/ou consultivos; (2) utilização de práticas contábeis comumente aceitas; (3) responsabilidade social e ambiental explícitas e efetivas.

São conceitos e valores que vieram para ficar, não só em relação às empresas de capital aberto, de onde se originou, como para toda a sociedade, envolvendo os diretamente interessados nas empresas (clientes, acionistas, funcionários) mas também o primeiro (poder público) e o terceiro (ONGs) setores. Por sua importância, o tema será tratado em outros números do Gestão Hoje.

O mais novo episódio do que a mídia nacional já convencionou chamar de “apagão aéreo” só veio reforçar o entendimento de que aquilo que está aparecendo é apenas a ponta de um iceberg, conforme salienta o presidente da Federação Internacional das Associações dos Controladores de Tráfego Aéreo (Ifatca, na sigla em inglês).

“Eles só vêem a ponta do iceberg. E estão tentando resolver cortando a ponta do iceberg, só que aí o iceberg emergiu e é muito maior do que eles pensavam.”

Mark Baumgartner, presidente da Ifatca

É muito maior não só no que diz respeito à própria questão do controle do tráfego aéreo como, também, em relação à logística e à infra-estrutura nacional, da qual o transporte aéreo é apenas uma parte. Já lá se vão quase nove anos de um forte ajuste fiscal que subtrai recursos preciosos para a  manutenção e atualização da infra-estrutura para o desenvolvimento (ver, a propósito, o GH/614), em especial a relacionada ao transporte.

“Em matéria de transporte, o Brasil está assim: sistema aéreo em pane, estradas em destruição, ferrovias inexistentes e portos caindo aos pedaços. Crescer desse modo, quem há de?”

Dora Kramer, jornalista, Estado de S. Paulo, 06.04.07

Essa situação configura uma espécie de “fileira de dominó‿ cujas peças em queda terminam provocando a queda da peça da frente. E a completa embrulhada que o governo federal está provocando com o inadequado (para dizer o mínimo) tratamento da questão, só faz tornar a coisa mais dramática ainda.

“O apagão de seis meses revelou imensa incapacidade gerencial do governo. A recente crise gerada pela indisciplina dos operadores militares revelou grande inabilidade política.”

José Murilo de Carvalho, Estado de S. Paulo, 06.04.07

O historiador e acadêmico chama a atenção para a inacreditável situação a que o assunto foi levado, desembocando, inclusive, naquilo que os comentaristas políticos consideraram a pior crise militar após a redemocratização. Depois de desautorizar o comandante da Aeronáutica a tomar uma medida disciplinar contra os controladores militares amotinados e a dar sinal verde para uma negociação direta, o presidente da República teve que voltar atrás diante da ameaça de renúncia dos comandantes das três armas e do estado maior da Força Aérea.

“O presidente, altos membros de seu ministério e o próprio ministro da Aeronáutica saíram mais do que chamuscados do episódio. (…) No final, o presidente conseguiu descontentar a todos e reforçar a impressão de que, além de mau administrador, não é um interlocutor confiável.”

Leôncio Martins Rodrigues, Folha de S. Paulo, 07.04.07

Essa dura observação do cientista político e professor aposentado da USP e da Unicamp destaca a gravidade do episódio e o perigoso desgaste a que se submete o presidente da República, o que é muito ruim para a saúde das instituições. Afinal, o presidente é constitucionalmente o responsável pela direção superior da administração federal, além do comandante supremo  das Forças Armadas. Não deve mais postergar o enfrentamento conseqüente da questão. Sem isso, os prejuízos só se agravarão ainda mais.

“Precisamos de um plano com datas, dinheiro e roteiro definido. Precisamos de um responsável que articule todos os setores envolvidos.”

Fernando Gabeira, deputado RJ, FSP, 07.04.07

Como assinalado no GH/631, o que promove mudanças bem sucedidas nas organizações e, por conseguinte, realiza administrações eficazes, são boas equipes de trabalho articuladas em torno de uma estratégia consistente e lideradas por gestores que conseguem ser bem sucedidos na exigente tarefa de conduzi-las bem.

“Administração eficaz sem liderança eficaz é, em uma definição clássica, ‘ajeitar as cadeiras no convés do Titanic’. Nenhum sucesso na administração consegue compensar o fracasso da liderança.”

Stephen R. Covey, escritor e consultor norte-americano

A liderança eficaz é requerida em qualquer empreendimento, independente de seu tamanho ou complexidade. Sem ela os resultados, se existirem, são inconsistentes porque terão grande dificuldade de manutenção ao longo do tempo. Para que aconteça e se mantenha atuante, a liderança tem características que devem ser adequadamente observadas.

“Liderança é para quem administra uma corporação gigante, uma padaria de bairro, uma cidade ou mesmo sua própria vida. São cinco as características do sucesso: princípios, coragem, preparação, trabalho em equipe e comunicação.”

Rudolph Giuliani, ex-prefeito de Nova York

Nos princípios se incluem as orientações estratégicas básicas que devem nortear o trabalho e a ação de qualquer organização, sobretudo as que atuam em mercados competitivos. O primeiro componente dessas orientações é a visão de futuro, o alvo que se quer atingir dentro de um determinado horizonte de tempo definido, estabelecida e/ou validada, sempre que possível, em comum acordo com a equipe.

“Liderança é a capacidade de transformar a visão em realidade.”

Warren Bennis, escritor e consultor norte-americano

E nessa exigente tarefa de materializar a visão, a atuação dos líderes se marca pela responsabilidade não de executarem eles próprios o que precisa ser feito mas de fazer com que as pessoas da equipe façam o que precisa ser feito.

“Os líderes se destacam por ‘orquestrar’ o trabalho dos outros, não por fazê-lo eles próprios.”

Tom Peters, escritor e consultor norte-americano

Nesse trabalho de “orquestração”, o líder, na condição de gestor, tem uma responsabilidade “pedagógica” muito importante de fazer com que se realizem as potencialidades, às vezes sequer suspeitadas pelos liderados, muitas delas diferenciadas.

“Muitas vezes, os indivíduos não sabem sequer rastrear as próprias habilidades. No ambiente de trabalho, um bom chefe pode ser o desbravador das tais habilidades especiais.”

Stephen R. Covey, escritor e consultor norte-americano

Nesse exigente exercício, destaca-se o papel fundamental do exemplo a ser seguido, sem o qual o resultado do trabalho de fazer as coisas acontecerem fica comprometido.

“Os líderes se esforçam para passar a mensagem certa na maneira como andam, falam, se vestem e se posicionam. A liderança não diz respeito somente à ação, mas também à atuação.”

Tom Peters, escritor e consultor norte-americano