O jornalista Ariosto Teixeira descreveu no jornal Estado de São Paulo uma cena que pode ser vista como uma espécie de ilustração da dificuldade de coordenação política e, por conseguinte, de governo no Brasil.

“Quando ficaram a sós pela primeira vez, depois da posse na presidência e vice da República no primeiro dia de janeiro de 1994, por um momento Fernando Henrique Cardoso e Marco Maciel permaneceram calados. Em seguida, o presidente sorridente com o coroamento da vitória, perguntou ao companheiro de chapa: ‘e agora, Marco, como vamos governar?’.”

Ariosto Teixeira, ESP, 18.06.2002

O ex-presidente referia-se, então, ao fato de que a aliança eleitoral que os levou ao governo, formada pelo PSDB, PFL e PMDB era, além de heterogênea, insuficiente para aprovar no Congresso as mudanças prometidas na campanha. Elas requeriam, quase todas, maioria constitucional de 3/5. Para governar, portanto, precisavam ir além da aliança eleitoral vitoriosa.

“Depois da aliança eleitoral precisavam organizar uma coalizão, isto é, aumentar o número de parceiros do governo abrindo-lhes espaço em cargos relevantes da administração. Nasceu provavelmente nesta hora a expressão pela qual Fernando Henrique e Marco Maciel conceituam o presidencialismo brasileiro e grande parte desse sistema praticado na América latina: presidencialismo de coalizão.”

Ariosto Teixeira, ESP, 18.06.2002

A expressão (”presidencialismo de coalizão”) foi cunhada pelo cientista político carioca Sérgio Abranches para designar uma característica do sistema político brasileiro que o torna bastante exigente em termos de coordenação, como bem destaca outro cientista político, esse mineiro, no Jornal da Unicamp (06 a 12.12.2004):

“Não há ainda na dinâmica partidária brasileira a possibilidade de que, qualquer que seja o presidente, ele possa contar simplesmente com seu partido para governar. É necessário sair em busca de coalizões mais ou menos heterogêneas para ter o apoio adequado no parlamento.”

Fábio Wanderley Reis

É aí, justamente, onde mora o perigo. Num país culturalmente vulnerável à corrupção (ver a propósito o número anterior GH/536), a montagem das maiorias parlamentares são sempre empreitadas arriscadas e custosas. Tão mais arriscadas e custosas quanto menos parlamentares do partido do presidente forem eleitos com ele. Depois da Constituição de 1988, que consolidou o modelo hoje em vigor, esse fenômeno ocorreu com Fernando Collor e, agora, com o presidente Lula.

“O arranjo institucional praticado no Brasil a partir da Constituição de 1988 que combina presidencialismo com representação proporcional e multipartidarismo tem sido adjetivado de ‘explosivo’ por analistas políticos que o consideram propício à produção de crises de paralisia decisória e conducente à ingoverneabilidade.”

Fátima Anastácia, professora UFMG, 28/31.06.2002

É, justamente, esse caráter “explosivo” que agora fica evidente com a aprovação da CPI dos Correios para apurar um caso gravado de corrupção envolvendo um partido da base aliada do governo. CPIs são como guerras, sabe-se como começam mas não se sabe como terminam. Vamos torcer para que no governo Lula, com a indispensável apuração das irregularidades, o exigente presidencialismo de coalizão não se transforme num presidencialismo de colisão. Todos perderíamos com isso.

A revista Veja desta semana traz como matéria de capa o tema da corrupção e afirma: “corrupção - estamos perdendo a guerra contra essa praga”.

“Se o combate à corrupção fosse uma maratona, o Brasil seria um competidor medíocre, daqueles que ficam com a língua de fora antes da metade do percurso. No ranking que acaba de ser divulgado pelo Banco Mundial, o país aparece com 53,2 pontos na escala de controle da corrupção, que vai de zero a 100.”

Revista Veja, edição 1.906

De fato, não só o Banco Mundial mas todas as instituições que medem os níveis de transparência das relações público/privadas no mundo, apontam o Brasil como um dos países onde os índices são os piores, o que contribui particularmente para o comprometimento de sua própria avaliação competitiva (ver a propósito o Gestão Hoje número 506).

Claro que isso não se dá por motivos sobrenaturais ou inexplicáveis mas, sim, por razões históricas, hoje bem caracterizadas. O escritor João Ubaldo Ribeiro, em excelente entrevista recente na própria Veja dá algumas pistas:

“Nós somos um país cuja colonização se deu em moldes muito diferentes dos da colonização dos Estados Unidos, nação à qual somos freqüentemente comparados. (…) Eles vieram para nunca mais voltar (…) No Brasil isso nunca ocorreu (…) Convinha manter aqui um controle rígido, diferentemente dos americanos, que de costas para a Europa criavam suas próprias leis (…) Os portugueses não tinham estrutura para isso (…) O domínio dos portugueses ocorreu de maneira desordenada, desregulada, importando caoticamente a burocracia lusitana, com a corrupção que essa burocracia gera.”

João Ubaldo Ribeiro, Veja, 18.05.2005

No Brasil, como frisa o próprio João Ubaldo, “construiu-se toda uma visão de mundo centrada na ação estatal”, o que contribuiu de forma decisiva para a disseminação generalizada da “praga”, para usar a expressão da revista Veja, da corrupção em todos os níveis da vida pública (e privada também) nacional. É tão grande e tão disseminado o problema que dá margem a comentários bem humorados.

“Os corruptos são encontrados em várias partes do mundo, quase todas no Brasil.”

Millôr Fernandes, jornalista brasileiro

Brincadeiras à parte, a situação é, sem dúvida, preocupante. O recente episódio, gravado em som e vídeo, de um dirigente de empresa estatal recebendo propina em espécie, a título de “adiantamento”, e guardando no bolso (talvez a primeira gravação deste gênero divulgada pela televisão), de tão primário, chega a parecer montagem. A sua simples visão nos leva a imaginar que a coisa descontrolou-se de vez, sobretudo por ocorrer no governo de um partido que durante toda sua existência pregou a postura ética na vida pública e condenou explicitamente a corrupção.

Todavia, refeitos da espanto ocasionado pela desfaçatez dos envolvidos no episódio filmado, podemos refletir melhor e concluir que o ocorrido não é evidência de aumento da corrupção mas, sim, do aumento da exposição. E que isso é positivo na medida em que contribui para aumentar a mobilização pública pela punição e induzir a criação de regras preventivas. Infelizmente no Brasil as mudanças, apesar de acontecerem, são muito lentas (ver a propósito GH/516). Mas acontecem. O que preocupa mesmo no episódio é a piora da qualidade, já sofrível, da coordenação política do governo com a instalação de uma CPI dos correios.

Uma das questões mais intrigantes que a Segunda Guerra Mundial deixou para a humanidade foi a do verdadeiro fascínio, logo transformado em delírio coletivo, que Adolf Hitler exerceu durante mais de uma década junto, praticamente, à totalidade da nação alemã.

“…para fazer o que fez, para chegar ao poder e para exercê-lo, Hitler precisou ser amado, respeitado e admirado.”

Revista História, maio/2005

De fato, Hitler chegou ao poder pelo voto popular em 1933 (depois de uma frustrada tentativa de golpe dez anos antes) e manteve-se nele com apoio amplamente majoritário e crescentemente fanático da população.

O curioso é constatar que toda a pregação do führer (hegemonia da nação alemã, predomínio da raça ariana, combate sem tréguas aos judeus etc.) era feita por um sujeito nascido na �?ustria, de tipo físico nada ariano e, dizem, até, com um remoto parentesco judaico. Uma nítida dissonância entre a mensagem e o agente emissor, aliás, solenemente desconsiderada pela platéia, ávida por um salvador da pátria.

“Derrotada e humilhada pelo Tratado de Versalhes, a Alemanha ansiava por retomar seu orgulho. Hitler prometia uma Alemanha grande e forte outra vez.”

Ian Kershaw, historiador britânico

Por certo, esse sonho prometido foi o principal motor de toda aquela euforia míope que, como não poderia deixar de ser, terminou em tragédia e das grandes. O III Reich que iria durar 1.000 anos, só durou 12.

A questão-chave talvez esteja aí: a esperança de retomada da glória alemã que Hitler prometia a uma nação humilhada fez dele um líder popular que conseguiu fechar os olhos da opinião pública para as loucuras e atrocidades que seriam cometidas depois.

“Sei que a afirmação pode soar chocante, mas ele pode ter sido o líder revolucionário mais popular da história do mundo moderno. É claro que esse processo foi gradual e recebeu uma baita ajuda da repressão que Hitler e sua organizações paramilitares instauraram desde sua subida ao poder.”

John Lukacs, historiador norte-americano

A lição que se pode tirar disso, tanto do ponto de vista político quanto organizacional (sendo a organização entendida como uma espécie de microcosmo da política) é a de que mesmo as maiores violências e os maiores equívocos podem ser cometidos quando se consegue manipular a opinião pública com a esperança de dias melhores. Sobretudo quando essa manipulação se assenta no desejo de revanche.

“A Segunda Guerra Mundial foi deflagrada por marechais e estrategistas, mas engendrada pelo êxtase populista, pelas ideologias sumárias, simplificadas pelo rancor.”

Alberto Dines, jornalista brasileiro, coluna de 08.05.2005

O curioso é que para o “bem”, ou seja, para a mobilização positiva, a esperança é um grande e, mesmo, indispensável recurso da gestão (ver, a propósito, o Gestão Hoje número 380). Se é assim, então, a pergunta que se impõe é: quando, então, a utilização da esperança como fator de mobilização é “ilegítima”?

A resposta a pergunta dessa natureza não é, evidentemente, fácil. O que é legítimo para uns não o é para outros. Mas uma coisa parece certa: a resposta depende dos propósitos, do para quê. É, também, importante observar: o nível de manipulação e de fanatismo envolvidos. Quando forem grandes, com certeza, a esperança estará sendo usada indevidamente.

Há 60 anos, no dia 8 de maio de 1945, a Alemanha assinava a sua rendição, encerrando os combates da Segunda Guerra Mundial no solo europeu (no Pacífico o encerramento do conflito só se deu em 2 de setembro do mesmo ano com a rendição do Japão). Foi o maior conflito armado da história da humanidade no qual morreram mais de 50 milhões de pessoas, 2/3 das quais civis. Seu encerramento marcou o início de uma nova era no mundo.

 “Os historiadores são unânimes em apontar que a rendição da Alemanha nazista marcou o momento em que o cronômetro da história foi zerado. A nova contagem passou a seguir a construção dos alicerces sobre os quais repousa o mundo moderno.”

Revista Veja, 04.05.2005

A propósito do tema, além da boa reportagem da revista Veja da semana passada e de outra, excelente, publicada na revista Exame desta quinzena (11.05.2005), está em cartaz no circuito comercial o filme “A Queda - As Últimas Horas de Hitler” (Der Untergang), direção de Olivier Hirschbiegel, 2004. Baseado no livro do mesmo nome do historiador alemão Joachim Fest e nas memórias de Traudl Junge, secretária particular de Hitler desde 1942, o filme, brindado pela excelente interpretação do ator suíço Bruno Ganz no papel do ditador, narra as últimas horas do führer no seu bunker em Berlim.

É impressionante e intrigante verificar o fascínio e o temor que o alquebrado ditador ainda exercia nas horas finais sobre os seus seguidores. Era, ali, apenas uma pálida imagem do que havia sido durante 12 anos para uma Alemanha humilhada pela derrota na Primeira Guerra: uma promessa de retomada do orgulho e da hegemonia da nação alemã e da raça ariana. Uma promessa que justificou atrocidades inimagináveis e um massacre perpetrado em escala industrial contra os judeus, eleitos pelo fanatismo comandado por Hitler como os responsáveis pelas humilhações às quais os alemães foram submetidos.

Ainda hoje permanece irrespondida a pergunta de como foi possível uma nação culturalmente desenvolvida como a alemã ficar durante tanto tempo como que hipnotizada por um delírio de tamanhas proporções.

Independente, todavia, do mal que fez à humanidade em temos de perdas de vidas e bens materiais, a Segunda Grande Guerra deixou também ensinamentos importantes. A citada matéria da Exame, sob o tílulo “Lições da 2a. Guerra para os Negócios”, aponta cinco categorias nas quais temos a aprender com o conflito: (1) Liderança (Equipes; Riscos; Exemplo; Superação); (2) Treinamento (Flexibilidade; Rapidez; Comunicação Clara; Delegação); (3) Gestão (Informação; Logística; Pessoas; Visão de Mercado); (4) Inovação (Competição; Acaso; Escala; Sintonia); (5) Consumo (Comunicação; Novos Mercados; Escala; Sintonia).

“A guerra é uma fonte inestimável de aprendizado porque testa de forma extrema os limites do homem (…) A guerra como os negócios é cheia de armadilhas. Analisar os erros e os acertos do passado pode ser de grande valia no presente.”

Revista Exame, 11.05.2005

Vale a pena ler a reportagem da Exame e refletir sobre ela, considerando a realidade dos negócios. Afinal, a competição travada no mercado guarda similaridades importantes com o campo de batalha militar (a própria disciplina da estratégia, tão usada nos negócios, teve sua origem na guerra), com uma diferença significativa: ao contrário da disputa bélica, a disputa empresarial visa à superação do concorrente pela conquista do cliente não pela aniquilação do inimigo.

Afora as importantes lições apontadas pela Exame, todavia, a lição essencial que a Segunda Guerra deixa para nós é que sempre diante de um conflito, deve-se fazer a pergunta: apesar das perdas, qual foi a lição que aprendi com o que me aconteceu?

Nesta quarta e última edição do Gestão Hoje sobre a sucessão do papa João Paulo II (ver números 529, 530, e 532), vale a pena concluir com algumas considerações sobre a organização e os desafios do novo pontífice em relação à gestão desta instituição tão antiga como complexa de dirigir que é a Igreja Católica.

Toda a movimentação e divulgação em torno da morte, sepultamento e sucessão de João Paulo II aguçou a curiosidade geral em relação a diversas facetas da Igreja, dentre as quais a sua estrutura e a forma como é gerida.

Do ponto de vista organizacional, a Igreja Católica é, como bem destaca a revista Dinheiro, uma multinacional. Aliás a maior e, de longe, a mais antiga delas, presente em 270 países, com mais de 1 bilhão de simpatizantes. É dividida, desde a base até o topo, em paróquias, dioceses, conferências nacionais e a Santa Sé que funciona como uma espécie de governo central ou, na linguagem empresarial, como uma holding. A sede (o Vaticano) é, ao mesmo tempo, uma cidade-estado e, desta forma, um país encravado em plena Roma. O Vaticano é, do ponto de vista político, uma monarquia despótica governada por um soberano (o papa) que, dentro de suas fronteiras, tem a plenitude dos poderes legislativo, executivo e judiciário.

“A Igreja Católica não é uma instituição democrática. É uma monarquia não-dinástica, o soberano é eleito por um colegiado, como nos regimes parlamentaristas, mas os cardeais que o compõem não são eleitos pelo povo.”

Carlos Heitor Cony, FSP, 11.04.2005

Sua gestão, dada a extensão territorial, a longevidade e a peculiaridade do seu objetivo-fim, é algo de grande complexidade, sobretudo no que diz respeito às finanças.

“Sua santidade o papa Bento XVI assume uma empresa com sérios problemas materiais. Economicamente falando, o Vaticano padece sob as leis de mercado. O número de católicos diminui nas principais nações industrializadas do mundo, trazendo menores receitas aos cofres da casa.”

Osmar Freitas Jr., revista Istoé, 27.04.2005

Além das inescapáveis questões de natureza doutrinária, já por si sós de grande envergadura, o novo pontífice terá pela frente a missão complementar, e nada desprezível, de reverter o quadro de déficits recentes nas contas da Santa Sé. Nos últimos três exercícios divulgados (2001, 2002 e 2003) a administração da Igreja fechou no vermelho, apesar da grande esforço de organização e transparência levado a efeito durante o pontificado de João Paulo II.

Logo após assumir, Karol Wojtyla foi surpreendido por problemas financeiros que tiveram seu auge no rumoroso episódio de falência do Banco Ambrosiano envolvendo o Banco do Vaticano, a loja maçônica P2 e a máfia italiana, num caso que teve até a morte do presidente do banco falido (Roberto Calvi) por enforcamento em Londres. Por conta do envolvimento o Vaticano teve que desembolsar US$ 244 milhões para pagamento aos credores do Ambrosiano. Depois disso, o papa deu partida a uma série de modificações que culminou com a nomeação do cardeal norte-americano Edmund Szoka de Detroit, em 1990, para a Prefeitura dos Assuntos Econômicos da Santa Sé e do banqueiro italiano Ângelo Caloia para o Banco do Vaticano.

Acostumado a lidar com as questões da doutrina e da fé, o cardeal Ratzinger terá também que se debruçar sobre assuntos mais terrenos como a gestão operacional e financeira da Igreja Católica que, como qualquer outra instituição secular, precisa de profissionalismo e competência para funcionar e sobreviver.