“Abril é o mais cruel dos meses, fazendo germinar lilases da terra morta, misturando memórias e desejos.”

T.S. Eliot, 1888-1965, poeta norte-americano

Os versos do poema “A Terra Desolada” , escrito em 1920 por Eliot, não poderiam ser mais adequados ao que está acontecendo este mês, em que o MST jurou pintar de vermelho no Brasil, com repercussões importantes para o governo Lula: guerra de traficantes na favela da Rocinha no Rio de Janeiro; desempregado ateando fogo ao próprio corpo em frente ao Palácio do Planalto; massacre de garimpeiros pelos índios cinta-larga na reserva Roosevelt, em Rondônia; violenta rebelião de presos, com requintes de inimaginável barbárie, no presídio Urso Branco em Porto Velho, também em Rondônia; apreensão de minas terrestres, que nem mais as forças armadas possuem dado seu altíssimo poder de destruição, em poder de traficantes no Rio de Janeiro; invasões de terras, terrenos e prédios por militantes do MST e do movimento dos sem teto, por todo o país.

“Algo de profundamente errado deve estar acontecendo a um país onde o tráfico armado tem poderes territoriais, índios massacram brutalmente invasores de reservas desprotegidas, presos rebelados degolam e decapitam colegas e um desempregado ateia fogo às vestes em frente ao palácio presidencial, entre outros fatos desse abril que o MST ajuda a fazer mais negro que vermelho.”

Tereza Cruvinel, O Globo, 20.04.2004

Por certo, o que está acontecendo de errado é sobremaneira influenciado por um fator estrutural que são os quase 25 anos de desempenho medíocre da economia e, na expressão do economista Paulo Nogueira Batista Jr., “na sua incapacidade crônica de proporcionar oportunidades satisfatórias para a grande maioria da população (…) toda uma geração que simplesmente não sabe o que é desenvolvimento.” Além desse fator estrutural, há dois outros conjunturais que, certamente, influenciam: (1) o mal exemplo dado pelo Rio de Janeiro; e (2) a inação do governo Lula diante dos fatos recentes.

“O Rio de Janeiro é o símbolo da civilização brasileira. Cidade maravilhosa não apenas pela beleza mas também por seu grau civilizatório. E o que acontece nesta cidade-símbolo passa uma mensagem perniciosa para o resto do Brasil, a de que tudo é permitido, porque a autoridade fraqueja e prevalece o vale-tudo.”

Roberto da Matta, O Globo, 20.04.2004

A esse sério mal exemplo de descontrole dado pelo Rio, agravado pelo espetáculo, que seria cômico se não fosse trágico e deprimente, protagonizado pelo dublê de primeiro “damo” e secretário de (in)Segurança, Antony Garotinho, junta-se a inércia do governo Lula.

“Cada sociedade rompe os limites do suportável a seu modo. A convulsão social tem muitos nomes e formas, inclusive a barbárie. (…) Está na hora de uma atitude. Para usar uma metáfora futebolística, ao gosto do presidente, está na hora de ele começar a apresentar cartões amarelos e vermelhos a alguns grupos e atores sociais, enquanto há tempo para se prosseguir com o jogo.”

Roberto da Matta, O Globo, 20.04.2004

Tomara que o “abril vermelho” tenha sido uma infeliz e trágica coincidência de tragédias e, não, o prenúncio do ocaso do governo. Nem Lula, nem o PT merecem, nem o país suporta um fim tão melancólico e perigoso.

A metodologia do Balanced Scorecard, a nova moda da gestão empresarial, preconiza, para começo de conversa, a construção de um “mapa estratégico” que orientará a definição do conjunto de indicadores a ser usado na disseminação e no controle da execução da estratégia por toda organização.

Tudo bem se não fosse por um detalhe crucial: ao esquematizar a estratégia da organização e divulgá-la fartamente, se está entregando, também, de bandeja, o “ouro ao bandido”. Ou seja, no dia seguinte os concorrentes estarão com o “mapa da mina” da empresa “balanceada” na mão.

Há uma espécie de entendimento, compartilhado por aqueles acostumados a pensar questões cruciais relacionadas a estratégia e liderança nas empresas, de que a estratégia deve ser “conversada”.

“Em todas as esferas da vida, líderes de sucesso são capazes de articular, de traçar um cenário, de contar uma história sobre o lugar para onde todos estão indo. O que os torna líderes, e não apenas contadores de histórias, é que seus relatos são tão convincentes que as pessoas acabam se juntando a eles.”

Noel Tichy, consultor norte-americano

“Contar” uma história e, não “escrever” uma história ou “desenhar” uma mapa. Claro que essa história tem uma versão interna e outra para consumo externo. O que os líderes dizem nos jornais são as versões que eles querem que os concorrentes saibam e, na medida do possível, acreditem ser verdadeira. Ninguém que tenha um mínimo de instinto de sobrevivência profissional e institucional vai tornar pública a versão completa da estratégia de negócios de sua empresa.

Desta constatação básica, podem-se intuir três conseqüências em relação ao “mapa” preconizado pela metodologia do BSC: (1) se for verdadeiro e estratégico, é ingênuo e um perigo para o futuro da empresa; (2) se for verdadeiro mas não estratégico, é operacional; e (3) se for falsamente estratégico, “para inglês ver”, é inócuo.

Essa questão do mapa que não pode ser estratégico é, de fato, um pecado capital do BSC mas não é o único. Há um outro que, mesmo na hipótese, de resto impossível, de que a estratégia, depois de esquematizada no mapa, não caísse na mão do concorrente, compromete, também, a essência da pretensão do BSC.

A abordagem moderna da estratégia empresarial reconhece um forte componente de emergência que modifica a abordagem pretendida inicialmente até sua transformação em estratégia executada. Logo, toda rigidez, seja com planos operacionais detalhados em demasia, seja com indicadores e metas muito “amarrados”, é prejudicial para a empresa e atrapalha quando fatores emergentes exigem a mudança ou o ajuste da estratégia pretendida.

Há quem diga, mesmo, de um modo um tanto exagerado, por certo para enfatizar o raciocínio, como faz C. K. Prahalad, em seu mais novo livro (”O Futuro da Competição”, Editora Campus), que nem mesmo existe mais distinção entre o pensar e o agir estratégico.

“Dentro do novo modelo de estratégia, desaparece a distinção entre formulação da estratégia e a implementação da estratégia. Não existe transferência de funções entre pensar e agir. A gestão não é mais como a regência de uma orquestra com base numa partitura; ao contrário, assemelha-se mais a uma improvisação de jazz.”

C. K. Prahalad e Venkat Ramaswamy

Para que a metodologia do BSC, para além da moda, possa, de fato, ajudar a gestão, ela tem que resistir à tentação de um outro pecado, a soberba, e resignar-se a cumprir bem o seu destino de ser um bom sistema de desempenho empresarial. Todos ganham se conseguir fazer isso bem feito, sem querer ser o que não pode.

Assim como acontece no mundo fashion, o mundo da gestão está sujeito ao assalto periódico dos modismos. Mini saia, saia média ou saia longa? Terno de um, dois ou três botões? Lapela larga ou estreita? Calças boca-de-sino ou tipo pescador? Sapato de bico fino ou largo? Depende. Depende das “tendências” da moda ou do que determinam os mestres da alta costura em suas coleções e nos seus desfiles de estação.

Qualidade Total, Reengenharia, Downsizing, Outsourcing, Benchmarking, Empowerment ou Competências Essenciais? Depende. Depende do que dizem os velhos ou os novos gurus que lançaram o último livro revolucionário. O último grito da nova moda a assolar a gestão empresarial é o Balanced Scorecard.

O conceito foi lançado, já há algum tempo, em 1997, pelos consultores norte-americanos Robert S. Kaplan e David P. Norton no livro “A Estratégia em Ação - Balanced Scorecard” (Editora Campus), mas tem circulado agora, com vigor, nas empresas preocupadas em “transformar a estratégia em ação” com o apoio de um conjunto de indicadores estratégicos.

Defendem os autores que, por intermédio da construção de um “mapa estratégico” e da definição de um conjunto de indicadores divididos em quatro categorias (financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento), é possível estabelecer um sistema capaz de disseminar a estratégia por toda a organização e promover o controle da ação executada.

Essa lógica aparentemente simples, assim como a última tendência fashion irreversível, tem caído nas graças de gestores, por certo sinceramente preocupados com os desempenhos de suas organizações, e recebido a atenção fervorosa dos apóstolos da “boa” nova.

Nada contra uma nova ferramenta de gestão, como não se pode ser contra uma nova moda, sobretudo se ela permite maior comodidade ou elegância, por exemplo. Mas, tudo contra o fanatismo dos novos convertidos. Diferentemente do mundo fashion, o mundo da gestão abriga fundamentalistas de plantão que se convertem e defendem fervorosamente a nova “religião” salvadora.

“Nada me dá mais medo nesta vida que esses convertidos. Levam seu fanatismo a toda nova posição que adotam.”

Gunter Grass, escritor alemão, El Pais, 26.10.97

Foi assim, por exemplo, não faz muito tempo, com a chamada gestão da qualidade total. De repente, não se sabe bem de onde, surgiu um exército de convertidos com o firme propósito de condenar à fogueira tudo que não estivesse completamente alinhado com a nova doutrina. Com isso, angariaram a antipatia de muita gente boa para aquilo que o novo conceito tinha de positivo (o cuidado com a qualidade final dos produtos). Como toda moda, passou mas deixou a má lembrança da pretensão “totalitária”.

Risco semelhante corre o Balanced Scorecard. Embora sujeito a alguns importantes questionamentos de natureza conceitual (que serão tratados no próximo número do Gestão Hoje), o BSC, como é chamado, é uma ferramenta que, quando usada em conformidade com seu verdadeiro potencial, pode ser útil para o aperfeiçoamento da gestão empresarial. Não é nenhuma panacéia, todavia, como, de resto, não há nenhuma panacéia em se tratando de gestão empresarial, particularmente no que tange a indicadores de desempenho.

O que parece haver é a irresistível tentação, tão humana no final das contas, de encontrar uma solução “mágica” para essa questão tão complexa que é a gestão empresarial.

Infelizmente nas empresas, como na vida de uma forma geral, não existem mágicas e se requer muito trabalho e muita dedicação para conseguir resultados satisfatórios. Fora disso, é praticamente certo o fracasso porque, cada vez menos, a gestão eficaz suporta amadorismos ou ilusões de qualquer natureza.

Na semana passada foram divulgados os números que evidenciam o empobrecimento do país em razão da falta de crescimento econômico dos últimos anos: o PIB do Brasil, medido em dólar, caiu da décima segunda para a décima quinta posição no ranking internacional.

O Brasil foi ultrapassado pela �?ndia, pela Austrália e pela Holanda, ficando apenas poucos pontos à frente da Rússia. Se o tão falado “espetáculo do crescimento” não acontecer, ainda que modestamente em 2004, seremos, com certeza, ultrapassados pela ex-pátria do comunismo.

“O Brasil ficou em 2003 na contramão do resto dos países que, em geral, exibiram um bom desempenho econômico. Até as nações da zona do euro (cujas economias mais desenvolvidas, tradicionalmente crescem pouco) tiveram bom desempenho.”

Alex Agostini, economista, FSP, 01.04.2004

O Brasil contabilizou, em 2003, um PIB de US$ 493 bilhões, contra um produto de US$ 10,857 trilhões ostentado pelos EUA, o primeiro do ranking (seguido do Japão com US$ 4,291 trilhões; da Alemanha com US$ 2,386 trilhões; do Reino Unido com US$ 1,752 trilhões; da França com US$ 1,732 trilhões; da Itália com US$ 1,459 trilhões; da China com US$ 1,381 trilhões; do Canadá com US$ 851 bilhões; da Espanha com US$ 819 bilhões; do México com US$ 612 bilhões; da Coréia com US$ 521 bilhões; da �?ndia com US$ 510 bilhões; da Austrália com US$ 508 bilhões; e da Holanda com US$ 505 bilhões).

Esse resultado é especialmente triste porque o Brasil já ocupou, nos saudosos tempos do Plano Real, o posto de oitava economia do planeta. A partir daí, com o baixo crescimento médio atingido pelo PIB por todo o restante da década de 90 e nos primeiros anos do século 21, foi caindo, ano após ano, até chegar ao décimo quinto lugar de agora.

É verdade que a medição em dólar dos valores do PIB provoca algumas distorções que podem modificar a classificação a nosso favor. Se a análise fosse feita pela paridade do poder de compra das diferentes moedas, a posição do Brasil poderia passar para décimo lugar.

Neste caso, o nosso PIB atingiria algo em torno de US$ 1,3 trilhão. Todavia, ainda não existem dados completos que permitam o cálculo dos PIBs de todos os países usando essa metodologia.

De qualquer forma, não importa muito o valor ou a posição, o que está em jogo mesmo é a pouca capacidade de crescimento que a economia brasileira tem demonstrado ao longo dos últimos anos em comparação com os demais países. Em 2003, os países considerados emergentes (categoria na qual se inclui o Brasil, junto com a �?ndia, a China, a Rússia e outros), cresceram a uma taxa média de 3,5%, enquanto o PIB brasileiro, por sua vez, decresceu 0,2%.

Não crescer é muito ruim não apenas por conta da queda no ranking mas, sobretudo, por outra queda mais séria e preocupante: a do PIB per capita. Em 2003, descontada a inflação, e para uma queda de 0,2% do PIB total, houve uma queda do PIB per capita (que é o produto total dividido pela população estimada do país que, em 2003, foi de 176,9 milhões de pessoas) de 1,5%. Ou seja, além de perdermos posições externamente, ficamos mais pobres internamente.

Enquanto isso, a carga tributária aumentou de 35,84% do PIB em 2002 para 36,11% em 2003, Isso porque houve um calote estimado em cerca de 1,97 ponto percentual. Se todos os que declaram impostos tivessem pago em 2003, a carga total teria pulado para 38,08% do PIB. Se, a esse total, juntarmos os aumentos de impostos já efetuados em 2004, como é o caso da Cofins, não será de estranhar se chegarmos, com folga, aos 40% este ano.

Só há um remédio para todos esses males (ranking mundial, PIB per capita e carga tributária): crescimento econômico. Sem ele, a coisa só tende, à medida em que o tempo passa, a ficar cada vez pior.