Quarta-feira, fim de tarde. O proprietário da loja que estava sendo reformada chega na obra e encontra o pintor dando um retoque na massa do teto dos fundos e trava com ele o seguinte diálogo:

- Por que a pintura da frente da loja ainda não foi iniciada? Desse jeito vai ficar tudo por fazer em cima da hora para a inauguração de sexta à noite.

- Não comecei a pintura porque o marceneiro ainda está terminando o trabalho dele lá. E foi até bom o senhor tocar no assunto porque não vai dar tempo de terminar essa semana, não.

- Como não vai dar tempo? Os convites já foram entregues. Não há possibilidade de a inauguração não ser sexta. Vou, agora mesmo, pedir ao marceneiro para desocupar o ambiente para você ir para lá.

- Agora não dá mais, o expediente já está terminando…

- E por que você não faz hora extra?

- Não vai dar. O pessoal já largou… Mas como o senhor está pedindo, vou ver o que é possível.

- Não, meu amigo. Para ver o possível, eu não preciso de você. Eu preciso de você para fazer o impossível. Caso contrário, vou procurar outra solução. Portanto, me diga: o que você precisa para garantir a conclusão da pintura a tempo?

Esse diálogo, verídico, chama a atenção para um aspecto pouco considerado nas relações profissionais. O profissional que, de fato, faz a diferença é aquele que consegue fazer as coisas de um modo que o não profissional não consegue. Sob esse ponto de vista, portanto, é aquele que consegue fazer o “impossível”.

Quem não observa isso, tende a burocratizar a atividade profissional até um ponto em que a sua vantagem competitiva (fazer o “Impossível”) desaparece.

Inicialmente, talvez pela necessidade de expressão de um talento inato que, depois, virá a se aperfeiçoar numa profissão que se distingue da média, é comum que a pessoa nem se dê conta de que começa a fazer algo único.

“Não sabendo que era impossível, ele foi lá e fez.”

Jean Cocteau, 1889-1963, escritor francês

Depois que se firma, geralmente, o que acontece é que, por conta da rotina, o profissional que faz a diferença (afinal, é praticamente impossível alguém se firmar num mercado competitivo se não for capaz de fazer coisas consideradas impossíveis de serem feitas por pessoas “normais”) deixa de perceber, exatamente, qual é o ponto em que os outros não o podem imitar. Daí, para perder o seu diferencial é um pulo.

Foi nesse erro que incorreu o pintor quando disse que “ia fazer o possível” e provocou a reação do contratante ao dizer que, para o “possível”, não precisava dele. Ele deve ser sido contratado porque foi recomendado por alguém que gostou do seu trabalho e, certamente, achou-se suficientemente seguro para desconsiderar uma necessidade premente: a inauguração com data e hora marcadas.

A chave do problema em questão está na acomodação. Em achar que “uma vez flamengo, sempre flamengo”. Isso pode funcionar para o futebol, não para a atuação profissional, onde competitividade não rima com acomodação.

“Alcançar a perfeição é impossível. Aproximar-se cada vez mais dela, não.”

Ayrton Senna, 1960-1994, piloto de F1 Brasileiro

As empresas, de um modo geral, têm um ciclo de vida que pode ser dividido, grosso modo, em três tempos, conforme concepção original de Henry Mintzberg, citado por Thomaz Wood Jr:

“… elas nascem sob a égide do empreendedorismo, ‘evoluem’ inexoravelmente para modelos burocráticos e declinam sob o peso dos jogos políticos internos. A lógica é implacável: na fase empreendedora, o próprio crescimento determina a adoção de normas e procedimentos, burocratizando a empresa; na fase posterior, a burocracia sedimentada alimenta os jogos políticos, provocando o declínio.�?

Thomaz Wood Jr., revista Carta Capital, 19.07.2000

É, portanto, não só legítima como previsível a preocupação das empresas que estão em fase de crescimento com a sua organização interna. Afinal, elas precisam “suportar�? o crescimento com uma estrutura adequada. O cuidado, todavia, deve ser redobrado com a burocracia.

“… quando pressionados pela necessidade de estruturar a empresa, empreendedores muitas vezes buscam um porto seguro em organogramas e normas. Em outra palavras, burocratizam a empresa. (…) O problema é que, dez descrições de cargos depois, percebe-se que o atalho leva de volta ao ponto de partida. Ocorre que organizar não é o mesmo que burocratizar.�?

Thomaz Wood Jr., revista Carta Capital, 19.07.2000

Burocratizar é mais fácil que organizar que, por sua vez, é mais fácil que crescer. Portanto, quando a empresa está em fase de crescimento, a prioridade deve ser consolidar o mercado, valendo-se da organização necessária mas sem burocracia.

Ocorre que a burocracia é insidiosa porque  se sustenta na mediocridade. Todo medíocre se apega a ela como um náufrago se agarra a uma tábua de salvação no mar revolto do mercado, na ilusão da segurança.

“A burocracia é um mecanismo gigantesco operado por pigmeus.�?

Honoré de Balzac, 1799-1850, escritor francês

Como, durante a fase de expansão, a organização vai a reboque do mercado, há sempre o risco adicional de, quando arrefece o crescimento, a inércia da organização atropelar a gestão como a carga de um caminhão atropela a boléia quando há uma freada brusca. E, geralmente, esse atropelo se dá sob o peso da burocracia.

Por analogia, pode-se dizer que quando uma empresa está muito concentrada na organização interna, há alguma coisa errada com o seu mercado já que muita energia está sendo direcionada para dentro quando deveria estar voltada para fora. Segundo o decano dos gurus da administração de empresas, Peter Drucker, é um grande desperdício colocar pessoas competentes para cuidar só de problemas internos. Elas deveriam estar cuidando das oportunidades de mercado.

“As pessoas eficazes não vivem voltadas para os problemas, elas vivem voltadas para as oportunidades.�?

Peter Drucker

Portanto, apesar de legítima, a preocupação com a organização interna nas empresas em crescimento não deve ser excessiva. É mais saudável, do ponto de vista estratégico, por exemplo, “faltar espaço�? (um “bom�? problema, muito comum no crescimento) do que sobrar espaço, um “mal�? problema sintomático  de quem já teve o mercado “atropelado�? pelo excesso de organização.

Por isso, o gestor do crescimento deve ouvir com paciência as inevitáveis reivindicações por “melhores condições�? de trabalho mas deve ter todo o cuidado com a burocracia para não ser atropelado por ela.

O clima de otimismo exagerado com os rumos da economia que parte da mídia nacional, incentivada por fontes oficiais, dentre as quais o próprio presidente da República, transmitia desde o final do ano passado, sofreu um abalo importante nos últimos dias.

“Nós estamos vivendo um momento de angústia. Em uma semana dá a impressão de que o Brasil, que estava no paraíso, já agora está passando para o purgatório.”

Delfim Netto, Gazeta Mercantil, 04.02.2004

Tudo começou quando o Banco Central, na reunião do Copom de janeiro, resolveu manter inalterada a taxa básica de juros (16,5% ao ano), interrompendo a série de reduções mensais que vinha promovendo ao longo de 2004. Depois, agravou-se quando o Fed divulgou o seu arrazoado para a manutenção da taxa básica dos juros norte-americanos no mesmo patamar (1% ao ano).

“…a inesperada mudança de posição do Fed na reunião do seu comitê de política monetária em janeiro. Apesar de manter inalterada a sua taxa de intervenção, ele retirou o compromisso de manter a sua política de acomodação da situação monetária por um tempo indeterminado, devolvendo algum grau de incerteza em relação ao comportamento dos juros no futuro.”

Luiz Carlos Mendonça de Barros, FSP, 06.02.2004

Esse aparente pequeno detalhe foi suficiente para que os investidores que trabalham com papeis de risco, como são os títulos de países emergentes, promovessem uma revisão importante nos seus preços (o risco Brasil subiu de 400 para 500 pontos, numa correção de 25% em poucos dias).

Com a junção dos dois movimentos dos Bancos Centrais, brasileiro e norte-americano, o mercado local se agitou, a trajetória de crescimento da Bolsa de Valores (que chegou a atingir 25 mil pontos) interrompeu-se e o nosso Banco Central passou a fazer operações desencontradas no mercado, deixando desnorteados os investidores e os especialistas.

Para o economista Luiz Carlos Mendonça de Barros, mais do que a “passagem para o purgatório”, de que fala Delfim Netto, o que se deu foi a abertura da “porta do inferno”.

“Se alguém tinha dúvida sobre a existência de uma relação direta entre o risco dos países emergentes e a política de taxa de juros americana, esse movimento deve servir como um alerta. Essa relação independe do ministro Palocci, de sua equipe e da credibilidade da política econômica do governo Lula. Ela está arbitrada pelo mercado e assim será daqui para a frente. Esse primeiro movimento do Fed serviu para que a porta do inferno que nos espera fosse aberta e todos pudessem ver o que deve acontecer em futuro desconhecido, mas próximo.”

Luiz Carlos Mendonça de Barros, FSP, 06.02.2004

O receio de Mendonça de Barros é o mesmo da maioria dos economistas que vêem na provável alta dos juros norte-americanos uma ameaça séria para os países emergentes. Como as letras do Tesouro do EUA, consideradas as aplicações financeiras mais seguras do mundo, são reguladas pela taxa básica de juros controlada pelo Fed, qualquer aumento torna-as mais atraentes e desvia os recursos que, hoje, estão vindo para os países emergentes, dentre os quais o Brasil, em busca de remunerações melhores.

Como o Brasil, dada a sua vulnerabilidade externa, precisa de dólares para pagar os compromissos assumidos, sofreria muito com esse desvio (ver números 462 e 463). Vamos torcer para que o pior não ocorra e o país tenha condições de se preparar melhor para a mudança do tempo.

Um dos pressupostos básicos de nossa época sem tempo a perder é o da unicidade da informação. Nada de redundâncias. As mensagens devem ser diretas, sem dubiedade. A propaganda, um dos ícones da nossa era, é implacável na adoção desse princípio.

“Um anúncio nunca é suficientemente grande para conter duas mensagens simultaneamente.”

Revista Exame Portugal, fevereiro/1998

Na gestão empresarial moderna o princípio da unicidade da informação funciona como um ideal a ser continuamente perseguido no emprego das chamadas boas práticas administrativas. Economia de meios e intolerância à redundância, uma vez que toda duplicidade é sinônimo de desperdício.

No que diz respeito aos sistemas de informação, então, o pressuposto da unicidade é levado às últimas conseqüências. Só são aceitas informações de uma fonte por vez e o resultado do processamento deve ser tido como a verdade única.

Alguma dúvida sobre isso? Infelizmente, sim. Talvez tudo fosse mais fácil se esse princípio pudesse ser adotado sem problemas. Todavia, as coisas não funcionam como nos manuais dos sistemas de informação por uma razão simples: o mundo é imperfeito e nem toda fonte de informação é confiável. Além do mais, a teoria da relatividade veio nos provar que, na natureza, não há uma “verdade”, mais “verdades” e, sobretudo, diversidade.

“Não há no mundo duas opiniões iguais, dois fios de cabelo iguais, dois grãos de areia iguais. A mais universal das qualidades é a diversidade.”

Michel de Montaigne, 1533-1592, filósofo francês

Por intuírem isso, os administradores, sejam eles preparados ou não, sempre buscam mais de uma opinião sobre a mesma questão para embasar suas decisões. Se não for louco ou inconseqüente, nenhum gestor que se preze decide com apenas uma fonte de informação se puder contar com, pelo menos, uma outra.

O general Golbery, um dos expoentes do regime militar de 1964 no Brasil, tido por muitos como um ardiloso estrategista político, define numa frase esse cacoete do gestor padrão no estímulo à redundância da informação.

“Não interrompa uma pessoa que lhe conta algo que você já sabe. Uma história nunca é contada duas vezes da mesma maneira e é sempre bom ter mais de uma versão.”

Golbery do Couto e Silva, 1911-1987, ex-ministro

Pode-se até dizer que uma decisão será tanto mais segura quanto mais informações de fontes diferentes tiver o gestor antes de tomá-la. Mesmo porque não é de se esperar que decisores tomem decisões fáceis. A razão de ser deles está, justamente, no fato de precisarem decidir sobre questões difíceis e complexas.

“Faz uns 20 anos que um alto executivo da AT&T me disse que, se lhe apresentassem um problema que ele fosse capaz de resolver imediatamente, haveria algo de errado na organização. Esse problema deveria ter sido resolvido um ou dois níveis mais abaixo. ‘Eu sou pago para me ocupar de questões complexas’.”

Tom Peters, revista HSM Management nº 32

Em relação às questões complexas e na tomada de decisões difíceis não se pode correr o risco de decidir com base em informações de uma única fonte. Ela pode estar errada, equivocada ou direcionada. O gestor experiente ouve, pelo menos, mais uma fonte. Ou seja, por uma questão de segurança faz uma checagem. Adota a “regra do carpinteiro”, com réguas diferentes.

“A regra do carpinteiro é: meça duas vezes, corte uma.”

Stephen Covey, consultor norte-americano