Há, exatamente, um ano Luiz Inácio Lula da Silva foi eleito presidente do Brasil, depois de uma acirrada campanha na qual as condições da combalida economia do país se deterioraram bastante.

Hoje, cumpridos 20% do mandato e em marcha batida para a conclusão do primeiro quarto da gestão, já é possível identificar algumas conquistas e algumas tendências significativas.

A principal conquista foi ter evitado, com firmeza, o retorno da inflação e conseguido manter, de forma até mais dura que o governo anterior, o aperto fiscal, neste momento, infelizmente, necessário à estabilidade da economia. Além disso, merece destaque a conquista de uma inicialmente insuspeitada maioria no Congresso, como bem sintetiza o presidente da Câmara, João Paulo Cunha (PT/SP):

“Do ponto de vista econômico, havia necessidade de o governo tomar medidas amargas, para ter o controle da economia. Outra coisa positiva é a governabilidade (…) Muita gente não acreditava que teríamos maioria no Congresso e conseguiríamos tranqüilidade para governar. Conseguimos. (…) mas a área social é a pior que tem.”

João Paulo Cunha, Jornal do Brasil, 26.10.2003

É, justamente, essa síntese dos principais sucessos (econômicos e políticos) e do fracasso (social) do começo de governo que aponta para uma tendência que se mostra preocupante porque comprometedora da sua capacidade executiva, no médio prazo.

Tanto o sucesso econômico (diga-se de passagem, de curto prazo, porque o esperado por todos é a retomada do crescimento prometida, apenas, para começar no ano que vem) e o sucesso político (a conquista da governabilidade), quanto o fracasso social, são faces da mesma moeda. São decorrentes da forma como está distribuído o poder no governo Lula: num campo, um pequeno grupo coeso que decide e dá as cartas, de fato, e, noutro, um bando de ministros atabalhoados, batendo cabeças uns com os outros, sem verbas e sem poder efetivo.

Isso, agravado pelo fato de que a montagem do governo obedeceu a estanhos critérios de “premiação” por méritos partidários ou perdas eleitorais, além da previsível composição com a base aliada, o que formou uma massa numerosa, heterogênea e descoordenada.

“Foi um exagero desnecessário. Nunca me passou pela cabeça que o PT criaria 35 ministérios. Ele se equivocou ao nomear para esse ministério companheiros ilustres, (…) mas que perderam as eleições. Foi como se desse a eles um prêmio de consolação.”

Pedro Simon, senador PMDB/RS, O Globo, 25.10.2003

É impressionante, quando se faz uma retrospectiva, como esses erros de condução se assemelham aos cometidos por FHC no início da sua primeira gestão (coordenação) e da segunda (excesso de ministros). Basta dar uma olhada nos números 3 e 14 (”O Desafio da Coordenação” e ” A Crise é de Coordenação”) e 203 (”34 Ministros é Demais”) do Gestão Hoje para lembrar.

Evidências de descoordenação, misturada com ingenuidade e deslumbramento com a “conquista” do poder são o que a imprensa tem chamado de “deslizes éticos” e que têm, segundo os analistas, inclusive, contribuído para as primeiras quedas na aprovação do governo: apropriação indébitas de diárias e passagens (Benedita da Silva e Agnelo Queiroz) e a contratação, para prestação de serviços, da ex-mulher e da atual, que abateu do cargo o criativo secretário nacional de Segurança Pública Luiz Eduardo Soares.

Disse Karl Marx que a história só se repete como farsa. Esperemos que não seja o caso, nem de repetição, nem, muito mesmos, de farsa. Não temos tempo para isso.

Há uma idéia atualmente muito em voga, repetida à exaustão, que apenas faz lembrar a reconfortante frase de Anatole France, prêmio Nobel de Literatura de 1921:

“Se cinqüenta milhões de pessoas falarem uma tolice, ainda será uma tolice.”

Anatole France, 1844-1924, escritor francês

A tolice em questão é a afirmativa sobre a posição de profissionais quanto ao seu futuro: “a lealdade à carreira deve ser maior que a lealdade à empresa“.

A inadequação da assertiva está, em primeiro lugar, para quem conhece a realidade organizacional, em sua clara agressão à lógica tendente a majoritária nas atuais relações cliente-empresa: cada vez mais os clientes e consumidores estão em busca de confiança e lealdade. E não pode haver relação de lealdade cliente-empresa, sem lealdade mútua empresa-funcionário.

Em segundo lugar, porque é uma proposição assentada num pressuposto de individualismo exacerbado que, se predominante, implantará a lei do “salve-se quem puder” nas relações comerciais, com os bons profissionais sempre à espreita do melhor lance.

É verdade que toda essa história de “lealdade à carreira” ganhou força depois que nos anos 90 disseminou-se a doutrina da reengenharia e do downsizing, sinônimos, em muitos casos, apenas, de corte de pessoal e de estruturas, em detrimento da qualidade das relações com clientes e empregados.

Se, por um lado, foi importante a idéia de que o empregado deveria ser proativo em relação futuro para não ficar à mercê de políticas predatórias, por outro o exagero levou à conversa duplamente suicida de “lealdade à carreira”, sobrepondo-se à lealdade à empresa.

Jerry Porras, co-autor junto com James Collins do excelente livro “Feitas para Durar”, já advertia em 1998:

“… muitas organizações incentivam a idéia de que você não vai estar trabalhando lá nos próximos cinco anos. Quanta estupidez! Que tipo de comprometimento um funcionário vai ter comigo, se afirmo que daqui a cinco anos ele não vai estar mais empregado? Com o sucesso de quem estará comprometido? Não o da companhia, mas apenas o próprio.”

Jerry Porras, revista Exame, 21.10.98

A “cadeia da lealdade” empresa-funcionário-cliente é imprescindível à competitividade e deve ser objeto de diligente trabalho de montagem e manutenção. Sem ela, o futuro de qualquer empresa, por mais forte que pareça ser no presente, está irremediavelmente comprometido, como adverte com muita propriedade Frederick F.Reichheld, consultor norte-americano, autor do livro “Princípios da Lealdade”, editado no Brasil pela editora Campus:

“Uma empresa não pode crescer sem a lealdade dos clientes. E não pode construir a lealdade dos clientes sem funcionários leais.”

Frederick F.Reichheld, HSM Management, set/out 2003

É, justamente, por perceberem essa verdade elementar que muitas empresas estão preocupadas em se tornarem “bons lugares para trabalhar”, como atesta o interesse crescente pela pesquisa e pela publicação da revista Exame sobre o assunto. Na verdade, estão preocupadas com o desenvolvimento da sua atratividade, ou “empresabilidade” (um neologismo ruim mas que ajuda a ilustrar o que seria o equivalente empresarial de “empregabilidade”).

Se não considerarem isso, os “leais à carreira” ficarão sem carreira porque, cada vez menos empresas os contratarão sabendo do pouco futuro de suas relações. Portanto, é preciso cuidado com a conversa de desfocar a lealdade. Com o foco adequado, ela é fator-chave, tanto para a competitividade empresarial quanto para a profissional.

Duas notícias veiculadas no fim de semana passado dão uma mostra eloqüente de como o Brasil é um país de contrates e problemas sociais de grande magnitude.

A primeira, baseada na divulgação pelo IBGE da Pnad (Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios) de 2002, expõe dois resultados surpreendentes, ainda que não inéditos: (1) O Brasil tem mais domicílios com televisão (89,9%) do que com geladeira (86,7%); e (2) é maior a quantidade de residências com telefone (61,6%) do que a servida por redes de esgoto (46,4%).

A segunda, reportagem da revista IstoÉ/1776, dá conta de que o Distrito Federal tem o maior IDH (�?ndice de Desenvolvimento Humano) dos estados brasileiros (0,849) e que o IDH da região do Lago Sul de Brasília é de 0,945, o maior do mundo, se tomado isoladamente, superando o da Noruega (0,942), nação campeã do índice.

O interessante é que o cálculo do IDH é feito com base em três variáveis: a renda, a longevidade (expectativa de vida de uma pessoa ao nascer) e a educação. E um dos fatores que fazem o IDH de Brasília tão alto é que o Distrito Federal tem 88% das residências servidas por rede de esgoto e 66% desse esgoto, tratado. Esse fato contribui decisivamente para o aumento da expectativa de vida. A deficiência de esgoto é, portanto, um transtorno grave, muito bem assinalado pelo engenheiro pernambucano e consultor da área de transporte Germano Travassos:

“O mais dramático da falta de saneamento, diferentemente de outros serviços essenciais como saúde, segurança e transporte por exemplo, é que as pessoas não se apercebem do mal que ela faz. Essa é uma das evidências de que a globalização é, infelizmente, excludente para países como o nosso. Permanecemos com necessidades de terceiro mundo, porém expostos a uma ideologia de consumo de primeiro mundo. Com o agravante de que é, justamente, pela TV que essa pressão consumista se exerce com mais força, sobretudo de forma subliminar.”

Germano Travassos

Realmente, num país tropical, quente e úmido, com as características do nosso, é uma inversão de valores ter mais casas com televisão e telefone do que com geladeira e saneamento. Mais pela insuficiência das respostas elementares a problemas como conservação de alimentos e saúde pública (infra-estrutura básica), equacionados pelas nações que hoje ostentam melhor IDH desde o final do século 19, do que pela abundância de soluções massificadas na segunda metade do século 20 e que estão sintonizadas com os desafios do século 21, como é o caso das telecomunicações (televisão e telefone, inclusive).

Clifford Ericson Junior, também engenheiro pernambucano, reconhecido especialista em saneamento, com trabalhos realizados em diversas regiões do país, tem uma definição muito direta sobre a importância do trabalho que faz:

“Fazer esgoto é tirar o verme da barriga do menino.”

Clifford Ericson Junior

Crianças com saúde, tendem a ser adultos longevos e a constituírem países e regiões com IDH melhor, sobretudo se educados e, bem mais provável, com renda em ascensão.

Fora desse ciclo virtuoso que começa com a necessidade quase insuspeitada de saneamento básico, o que se tem são países atrasados ou injustos, como o nosso que é campeão mundial de desigualdade. Mesmo que, contraditoriamente, tenham, também, constituído a proeza de ter desenvolvido um sistema de telecomunicações avançado (requisito indispensável para o novo século), inclusive com o número de celulares ultrapassando o de telefones fixos em mais de 1 milhão de unidades.

O recente episódio da entrevista com falsos integrantes do PCC no Programa Domingo Legal do apresentador Gugu Liberato dá o que pensar sobre a questão do erro, do engano e da delegação inadequada.

Por que uma pessoa com tantos anos de estrada e a experiência que tem o apresentador cai numa esparrela dessa magnitude? Risco não calculado? Descuido? Certeza de impunidade? Desconhecimento?

Qualquer que seja a resposta, nenhuma se justifica do ponto de vista gerencial. Um gerente deve, sempre, calcular os riscos das decisões que toma; não pode descuidar a um ponto tão grave; pensar que não será punido é um delírio perigoso num ambiente concorrido como o dos programas do domingo à tarde na TV aberta; e desconhecimento do que está havendo é um atestado exemplar de incapacidade gerencial.

Seja o que for que aconteceu, uma coisa é certa: Gugu esqueceu de um ensinamento muito importante de Michael Klein, filho do fundador das Casas Bahia e seu atual executivo-chefe:

“Administrar é descobrir os erros a tempo.”

Michael Klein, revista Forbes, 31.03.2003

Por conta de não ter feito isso, o programa que, meses atrás, era líder absoluto de audiência no domingo, batendo, inclusive, a forte concorrência do programa do Faustão na TV Globo, teve um sério baque na forma de perda de apoio publicitário. Vários patrocinadores bateram em retirada, deixando um buraco estimado em R$ 4,8 milhões, só no dia em que o programa não foi ao ar, impedido pela Justiça, no primeiro caso de censura prévia de um programa de TV após a promulgação da Constituição de 1988.

À polícia, Gugu alegou que não sabia da farsa e que a preparação da entrevista fora de responsabilidade exclusiva da produção. Como desculpa para se livrar da responsabilidade criminal, essa alegação pode ter sentido. Como atitude gerencial, não.

O ato de delegar responsabilidades, sempre indispensável do ponto de vista da gestão, não exime o delegante das responsabilidades pelos resultados. Pelo contrário.

Iain Maitland, no livro “Administre seu Tempo” (Editora Nobel, 1995, São Paulo), faz uma observação pertinente sobre a delegação e a responsabilidade de quem delega:

“Aquele que recebe o poder delegado tem autoridade suficiente para concluir o trabalho de modo satisfatório, mas aquele que delega fica com a total responsabilidade pelo seu êxito ou fracasso.”

Iain Maitland

Já Roy Alexander, no bom livro “Guia para a Administração do Tempo” (Editora Campus, 1994, Rio de Janeiro), vai mais além e faz uma instrutiva observação sobre delegação que merece ser observada:

“Avalie o risco da delegação perguntando-se: qual a pior coisa que pode acontecer de errado?”

Roy Alexander

Por certo Gugu não fez isso e ficou a mercê do que lhe foi preparado por incompetentes ou irresponsáveis e, como gerente, fracassou. A alternativa, possível também, de ter conhecido e aprovado tudo, não merece comentários.

O conceito de que “só os paranóicos sobrevivem”, desenvolvido em livro pelo ex-presidente da Intel, Andy Grove (paranóicos, no “bom” sentido, como o descrito no número 119), serve para o caso em questão. Delegar significa repassar a tarefa mas não se despreocupar com os resultados nem com suas conseqüências. Significa acompanhar os pontos críticos que podem resultar em dano irreparável, como no caso do apresentador do SBT.