Neste último número da pequena trilogia do Gestão Hoje sobre mudanças organizacionais (ver os dois anteriores, 430 e 431), o destaque será para como enfrentar as resistências que sempre aparecem, mesmo quando a mudança é questão de sobrevivência.

A primeira consideração a fazer é a de que a vida é resultado da resistência da ordem sobre a desordem. Uma vitória da resistência, portanto. Quem ou o quê existe, resiste para poder continuar existindo. E é, justamente aí, que está o paradoxo: diante da premência da mudança, além de determinado ponto, a resistência deixa de ser requisito de sobrevivência para transformar-se em prenúncio de aniqulilamento.

“Não é a mais forte das espécies que sobrevive, nem a mais inteligente: é aquela que é mais adaptável à mudança.�?

Charles Darwin, 1809-1882, naturalista inglês

Nas organizações, então, a resistência é um fenômeno que vai muito além do limite do benéfico para, cotidianamente, adentrar o campo do risco à sobrevivência.

“Empresários fracassam em seus negócios porque gostam tanto dos velhos métodos que não conseguem mudar.�?

Henry Ford, 1863-1947, empresário norte-americano

Se, então, resistir até determinado limite é não só benéfico como necessário e, por outro lado, passar do ponto é não só maléfico como mortal, de que forma estabelecer a dose adequada de mudança e de combate à resistência nociva? Não é, evidentemente, uma pergunta fácil de responder mas há caminhos possíveis.

O ex-ministro da Fazenda Rubem Ricúpero, atual secretário de comércio da ONU, a respeito da globalização, disse ser ela como o colesterol, existe a boa e a má. O mesmo se pode dizer do assunto em questão: existe a boa e a má resistência. Uma se deve compreender e apoiar, a outra, identificar e combater.

A primeira atitude a adotar para fazer a separação necessária é a da postura vigilante. Em outras palavras: não se acomodar nunca, por melhor que pareça a situação e por maior que seja o sucesso inicial. A atitude vigilante (sempre alerta!) previne a acomodação e combate o enraizamento da má resistência.

A outra atitude recomendável é a adoção do princípio da progressão com persistência. Se bem monitoradas, as mudanças necessárias raramente precisam ser bruscas. São, na maioria das vezes, resultado de avanços progressivos, nunca de solavancos repentinos. Devem ser mais objeto de cultivo do que de imposição, como alerta Peter Senge, autor do livro “A Quinta Disciplina”, um dos gurus do “aprendizado organizacional”:

“Insistimos em tentar impor mudanças, quando o que precisamos é cultivar mudanças.�?

Peter Senge, consultor e escritor norte-americano

Não é por acaso que as resistências mais poderosas às mudanças necessárias surgem diante das imposições bruscas. É perfeitamente natural se esperar de quem estava no seu “lugar quentinho”, grande resistência se tiver que sair do seu estado de conforto.

Daí, a importância de manter sempre o estado de alerta e não deixar que as pessoas se acomodem, submetendo a empresa a um processo de progressão contínua das mudanças. E, por fim, assegurar um espaço para falar das dificuldades, instalando um ambiente propício às mudanças, onde a acomodação, principal estimuladora da má resistência, não prospere.

Ao contrário do que se possa a princípio pensar, como já provaram James Collins e Jerry Porras em seu famoso livro, as empresas feitas para durar não são locais onde impera a “tranqüilidade”. São locais onde se está sempre alerta para superação da má resistência às mudanças necessárias.

Philip Kotler, o famoso guru dos gurus do Marketing, um dos raros sujeitos que conseguem aliar profundidade, seriedade e competência no tratamento do assunto, já teve a oportunidade de ser taxativo em relação à necessidade das mudanças nas empresas:

“Existem dois tipos de empresa: as que mudam e as que desaparecem.�?

Philip Kotler, consultor e escritor norte-americano

Essa necessidade se dá não por modismo ou qualquer motivo fútil, mas por uma questão de sobrevivência. Afinal, tudo à volta da organização está constantemente mudando, o que requer, sobretudo, capacidade de adaptação, como observam com muita propriedade, James Collins & Jerry Porras, autores do bom livro “Feitas para Durar - Práticas Bem Sucedidas de Empresas Visionárias”.

“…todos os produtos, serviços e grandes idéias, não importa o quão visionários sejam, um dia se tornam obsoletos. Mas uma empresa (…) não se torna necessariamente obsoleta, não se tiver a capacidade organizacional para mudar constantemente e evoluir além dos ciclos de vida dos produtos existentes.�?

James Collins & Jerry Porras,

No Gestão Hoje anterior (número 430) foi destacado o fato de que as mudanças empresariais necessárias não devem ficar na dependência, como alguns imprudentemente advogam, das mudanças individuais porque a empresa pode, simplesmente, desaparecer antes que seja contabilizada a primeira mudança pessoal. As mudanças pessoais são muito lentas e difíceis.

Do ponto de vista empresarial, há que não ficar paralisado e avançar nas mudanças considerando que existem alguns requisitos para que elas aconteçam: (1) tem que estar clara a ameaça a que a empresa está exposta; (2) deve destacar-se uma liderança completamente engajada; (3) deve haver ou ser esboçado um projeto de mudança consistente; e (4) tem que existir ou ser criado um grupo que possa se constituir no principal dispositivo de mobilização e avanço.

É importante que a ameaça esteja completamente clara porque é impossível mudar se não se tem uma mínima visão dos custos de se permanecer onde está. Além do que, as pessoas tendem a negar as dificuldades, mesmo quando a vêem, na vã esperança de que, quando abrirem os olhos, elas terão desaparecido.

A liderança atuante é indispensável para a mudança porque sem ela não há referência para que as pessoas se mobilizem.

“…os líderes precisam também mudar, continuar a reinventar a si próprios. Líderes têm de estar prontos a adaptar, mudar, esquecer, perdoar. Têm de estruturar novos papéis e novos relacionamentos para eles próprios, para sua equipe…�?

Tom Peters, consultor norte-americano

Além da ameaça claramente percebida e de uma liderança engajada, é imprescindível a existência de um projeto de mudança minimamente consistente, sem o qual a vontade não encontra rumo definido e o ímpeto de mudar pode ser arrefecido pela indefinição.

Por último mas não menos importante, é essencial para que as mudanças necessárias aconteçam e possam ser implantadas, que haja um grupo engajado e atuante. Sem ele, todo esforço será desperdiçado e as mudanças não encontrarão caminho por onde seguir.

Atendidos esses requisitos, com determinação, competência e constância, as chances de sucesso são grandes. Com a mudança em curso, então, as pessoas tendem a se adaptar aos novos rumos e, algumas até, a reverem suas posições e dar início a mudanças pessoais. O que não se deve esperar, nunca, é pelo inverso.

Desde a Grécia antiga já se saber que “o que caracteriza a realidade é a mudança”. Apesar disso, uma das coisas mais difíceis que existe, tanto do ponto de vista individual quanto organizacional, é mudar.

Do ponto de vista organizacional, então, promover mudanças necessárias é questão de sobrevivência. A todo momento a realidade externa à empresa está mudando. Novas necessidades, novas demandas, novos concorrentes surgem a todo momento. Tudo pressionando por ajustes e mudanças efetivas. Jack Welch, famoso líder da grande mudança empreendida pela General Eletric na década passada, é categórico em relação à questão.

“Se o nível de mudança de uma organização é menor que o nível de mudança externo, o fim está à vista.�?

Jack Welch, ex-executivo-chefe da GE

Mas, se a necessidade é tão premente, então por que a mudança é tão difícil e tão custosa?

São várias as teorias sobre a questão, nenhuma delas, ao que parece, conclusiva. Talvez seja por herança da própria dinâmica da evolução das espécies onde a mudança, jogando um papel chave, dá-se por meio do esforço gerado pelo estresse e pela tensão. Por produzir necessariamente desconforto, a mudança talvez provoque interregnos de acomodação, onde tende a imperar a “lei do descanso”, do menor esforço. Gary Hamel, co-autor junto com Prahalad, do famoso livro “Competindo pelo Futuro”, vai no caminho dessa tese.

“Toda mudança organizacional desafia a lei animal do menor esforço. Ainda que seja mudança comprovadamente para melhor.�?

Gary Hamel, consultor inglês

Face a essa dificuldade a que poderíamos chamar de “natural” (resistência à mudança), surgem todos os tipos de teorias “instrumentais”, tanto aplicadas à dimensão pessoal quanto à organizacional, sobre como fazer as mudanças necessárias. A mais perigosa delas talvez seja a que defende a tese de que “só haverá mudança organizacional efetiva quando as pessoas mudarem”.

O perigo dessa teoria reside no fato de que se as mudanças organizacionais são difíceis, as pessoais são muito mais difíceis ainda. Stephen Covey, autor da best seller “Os Sete Hábitos das Pessoas Muito Eficazes”, citando Merylin Ferguson, sobre a dificuldade da mudança pessoal, diz o seguinte:

“Ninguém pode persuadir outra pessoa a se modificar. Cada um de nós toma conta da porta de mudança, que só pode ser aberta pelo lado de dentro. Não podemos abrir a porta de outra pessoa, seja por meio de argumentos ou de pressão emocional.�?

Stephen R. Covey, consultor norte-americano

Mudanças pessoais, quando ocorrem, levam anos a fio, geralmente guiadas por firme determinação de fazê-lo, com marchas e contra-marchas, idas e vindas, erros a acertos. Roberto Mangabeira Unger, ex-guru do candidato Ciro Gomes, no meio da campanha eleitoral para a presidência da República no ano passado, saiu-se com essa observação na coluna semanal que tem na Folha de S. Paulo:

“É mais fácil mudar um país do que mudar uma pessoa.�?

Roberto Mangabeira Unger, FSP, 27.08.2002

Esperar, portanto, que “as pessoas mudem” para promover as mudanças de que a empresa precisa para sobreviver, como é muito comum ouvir-se no ambiente empresarial, é simplesmente suicídio. A empresa pode se acabar antes que se contabilize a primeira “mudança pessoal”.

Se a realidade é essa, então, como fazer as mudanças empresariais necessárias sem prévia mudança nas pessoas? Uma pergunta interessante que, todavia, só pode ser respondida num próximo Gestão Hoje.

No Gestão Hoje anterior foi traçado um paralelo entre a estratégia militar e a estratégia empresarial, tendo como elemento de comparação a atuação dos EUA no fulminante ataque que promoveu contra o Iraque.

Foram apontados cinco fatores de sucesso da estratégia norte-americana que podem funcionar como referência para uma estratégia empresarial genérica (Tecnologia Avançada, Vantagem Competitiva, Rapidez da Ação, Profissionalismo e Logística Eficiente). Além disso, foi apontada também, mas não detalhada, uma diferença fundamental: a ética.

A diferença ética entre a atuação dos EUA no conflito armado e a atuação empresarial, com base nas similaridades entre a orientação estratégica adotada e a por adotar, pode ser explicitada de dois modos diferentes: um específico e outro de ordem geral.

O específico diz respeito à ilegitimidade do ataque levado a efeito. O fórum adequado para julgamento do pleito norte-americano de “desarmar” o Iraque, o Conselho de Segurança da ONU, não chegou a deliberar sobre o tema porque estava no meio de uma discussão sobre se o Iraque tinha ou não armas de destruição em massa, com base em pareceres da equipe de inspetores especialmente designada para isso.

Pressentindo, pela marcha das discussões, que a autorização requerida não seria dada, o presidente Bush passou por cima do órgão colegiado e ordenou o ataque, usando como pretexto a existência de uma resolução anterior, francamente desatualizada. O resultado foi o que se viu: a nação militarmente mais poderosa do planeta jogando toda a força do seu impressionante poderio bélico sobre um oponente que, apesar da fanfarronice, mostrou-se do ponto de vista militar inacreditavelmente frágil.

Com um agravante: terminada a ação militar ofensiva, até o momento não foi encontrado nenhum indício da existência das tais armas de destruição em massa, motivo alegado da invasão.

Uma situação similar no âmbito empresarial esbarraria, mesmo num país como o Brasil onde as regras de regulação da concorrência ainda estão engatinhando, em mecanismos legais de proteção do mais fraco.

A outra questão ética, essa de ordem geral, que se coloca como um importante diferenciador da estratégia militar para a sua parente em primeiro grau, a estratégia empresarial, é a forma de encarar o adversário. Para o estrategista militar, o adversário é o inimigo que deve ser destruído ou posto definitivamente fora de combate. Para isso vale quase todo o tipo de ação ofensiva, desde a aniquilação física até a destruição total da infra-estrutura do oponente.

Já para o estrategista empresarial, o oponente deve ser encarado como o concorrente que quer a mesma coisa: a conquista da preferência do cliente. Por disputar o mesmo espaço, todavia, não deve ser encarado como um inimigo a ser destruído. No âmbito empresarial não tem nenhum sentido falar em aniquilação física do concorrente ou destruição literal de sua infra-estrutura. A não ser em situações de concorrência “empresarial” primitiva como ocorre com as organizações criminosas, por exemplo.

Claro que há exceções, algumas, até, demasiado perto de nós, tanto no tempo quanto no espaço. Todavia, a regra tem sido de avanço na forma de encarar a concorrência. São cada vez mais freqüentes os casos em que concorrentes em determinados territórios são aliados em outros. Além disso, apesar dos retrocessos que observamos no presente, são também cada vez mais fortes os indícios de que, tanto do ponto de vista empresarial quanto militar, a ética tende a ocupar um lugar definitivo como prevê Fernand Braudel, num misto de premonição e esperança:

“O grande desfecho civilizatório, num futuro não muito distante, será o triunfo da moral e da ética sobre o poder e a política.�?

Fernand Braudel, 1902-1985, historiador francês