Profissionalização das demandas nas famílias empresárias

Em empresas familiares, as demandas particulares dos executivos da família podem, muitas vezes, confundirem-se com as demandas da própria organização. As prioridades familiares acabam concorrendo com as empresariais, complicando e sobrecarregando a rotina do negócio. Para evitar problemas para as duas partes, o negócio e a família, as empresas familiares vêm lançando mão da estruturação de um Family Office, que nada mais é do que um escritório voltado exclusivamente para os interesses da família.

Organizado como uma unidade de prestação de serviços, o Family Office pode oferecer suporte em áreas como contabilidade, proteção patrimonial, seguros, planejamentos tributário e patrimonial, além de gestão de propriedades, entre outros. O serviço pode, inclusive, estruturar o suporte para pagamento de contas dos familiares, fazer agendamento de viagens e tratar dos demais encargos de uma secretaria.

Não são raras as queixas de que prioridades importantes da empresa perderam o prazo ou não foram feitas por conta de demandas particulares de familiares. Sem falar do dilema que vivem secretárias, advogados, contadores, áreas de compras ou de TI para definir a quem devem atender primeiro: a família ou a empresa. Com o Family Office, esses serviços passam a ser realizados por uma equipe que tem a missão de dar suporte às famílias empresárias e, principalmente, evitando que a rotina de funcionamento dos negócios fique em segundo plano.

Entretanto, apesar de ser uma excelente solução, a estrutura de um Family Office pode não caber no orçamento da empresa, por isso tem sido mais usada em grandes organizações que possuem famílias mais numerosas. No caso das pequenas e médias empresas familiares, a instalação de um Family Office pode ser financeiramente inviável. Nesse caso, como as demandas das famílias poderiam ser profissionalizadas valendo-se da estrutura já existente na empresa?

O primeiro passo a ser dado é definir que tipo de serviço a estrutura da empresa poderá prestar e para quais familiares. Em seguida, deve-se estabelecer como se dará o processo de solicitação dos serviços pelos familiares, a quem pedir e como, se por e-mail, telefone, etc. Também é importante acertar previamente como resolver prováveis choques de prioridades e, por fim, em que situações uma demanda de um familiar não poderá ser atendida.

Ou seja, não é obrigatório que as empresas familiares montem uma grande estrutura de Family Office, mas a experiência mostra que é essencial definir e deixar claras as normas de utilização dos serviços da empresa. Definindo estas regras e garantindo o cumprimento delas por todos, a família é atendida em suas necessidades sem atropelos no funcionamento dos negócios.

Georgina Santos
Sócia da TGI Consultoria

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Desafios da profissionalização da empresa familiar

Muito se fala sobre os benefícios de profissionalizar uma empresa familiar. Inegavelmente, os ganhos são muitos e é possível até dizer que é condição essencial à continuidade do legado das famílias empresárias por gerações. Mas qual o principal desafio de um processo de profissionalização para as famílias empresárias? A resposta é simples: mudança de comportamento.

Muitos donos de empresas familiares ainda confundem as prioridades da família com as da empresa e consideram que as políticas e os procedimentos só valem às vezes ou para alguns. São comuns, por exemplo, atitudes como não prestar contas de suas ações ou solicitar alguma demanda diretamente às equipes, desconsiderando a hierarquia e as prioridades da empresa, ou até mesmo sair de férias ou faltar sem avisar às pessoas com quem trabalha diretamente.

Com certeza, muitos proprietários agem dessa forma por acharem que, por serem donos, “podem tudo”, sem se darem conta do quanto essas atitudes prejudicam o planejamento e as rotinas de trabalho, além de confundirem a equipe e criarem um ambiente de trabalho ruim. Questionamentos do tipo “atendo primeiro o dono da empresa ou o meu gerente?” passam a ser comuns e não é raro que as demandas da empresa sejam colocadas em segundo plano para evitar desagrados que podem culminar em demissão.

E é justamente essa mudança de comportamento por parte dos donos que deve ser trazida junto com a gestão profissionalizada da empresa familiar. Em empresas realmente profissionalizadas, as famílias servem as empresas, as decisões são pactuadas e alinhadas à estratégia, a hierarquia, as regras e os padrões de conduta são respeitados e valem para todos, os pactos de autonomia são claros, os gerentes sabem até onde podem ir e suas decisões são respeitadas.

E qual a razão de questões tão básicas e óbvias de gestão ainda serem um desafio para as empresas familiares? Sem nenhuma dúvida, a resistência à mudança de comportamentos. Sendo assim, veja as principais hipóteses para a resistência.

1 – Falta de crença que questões tão simples possam causar desgastes ao ponto de colocar em risco a perenidade dos negócios.
2 – Pelo fato da profissionalização estabelecer limites e gerar o sentimento de perda de poder, agora preciso pedir licença para mandar no que é meu.
3 – A exigência de lidar com novas práticas de gestão e esquecer aquelas tão arraigadas e que vinham dando certo.
4 – Dificuldade de pedir ajuda e reconhecer que não sabe por onde começar nem o que fazer para profissionalizar.

Seja qual for a razão da resistência, é preciso superá-la e iniciar já a profissionalização – um processo exigente que só terá sucesso se patrocinado pelas famílias empresárias.

Georgina Santos
Sócia da TGI Consultoria

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Profissionalizar preservando o patrimônio familiar

Quando falamos em empresas familiares, três fatores são considerados essenciais à sua perenidade num mercado cada vez mais competitivo: a implantação da governança corporativa, o equacionamento da sucessão e a profissionalização da gestão e dos controles. A pesquisa coordenada pela TGI Consultoria em Gestão mostra que no item profissionalização as empresas familiares pernambucanas já estão fazendo o “dever de casa”.

Essas empresas, durante muito tempo, foram caracterizadas apenas por traços dificultadores: mistura entre os âmbitos empresarial e familiar, contratação de familiares sem competência para funções estratégicas, processo decisório centralizado e confuso, entre outros. Esse cenário está mudando, pois as empresas familiares pernambucanas vêm investindo na qualificação do processo decisório, na consolidação de mecanismos de controle e no desenvolvimento de uma cultura de respeito aos acordos. Também estão, cada vez mais, trabalhando com planejamento e, principalmente, profissionalizando a ocupação de cargos estratégicos.

Essa última questão merece destaque, pois perdurou por bastante tempo o equívoco de que profissionalizar uma empresa familiar seria interditar pessoas da família de trabalhar na gestão, particularmente em funções diretivas. De fato, o que é danoso é ter profissionais sem competência, independentemente de serem ou não da família. É bom que estejam em posições de liderança tanto os profissionais da família quanto os do mercado. Esse mix ajuda no equilíbrio de interesses da família e da empresa.

E esse equívoco tem impactado diretamente em outro desafio das famílias empresárias: a sucessão. Não é raro, hoje, relatos de famílias que investiram na educação formal dos filhos, mas se “esqueceram” de prepará-los para herdar e dar continuidade ao legado familiar, acompanhando a evolução da empresa. Agora, esses jovens, empresários em outros negócios, profissionais de mercado bem-sucedidos ou mesmo pessoas com formação acadêmica de excelência, não têm interesse nem identificação com os negócios da família. Alguns, inclusive, de famílias com grande patrimônio financeiro, acostumaram-se a ter um padrão de vida elevado sem precisar trabalhar.

As razões para a falta de interesse são facilmente perceptíveis. Para os herdeiros realizados profissionalmente, cuidar da empresa da família significa desvio de foco ou desperdício de energia. Já para os que estão acostumados a ter renda sem trabalhar, a opção de venda parece mais atrativa, na medida em que vai permitir aumentar o patrimônio financeiro sem “suar a camisa”. Por isso, o alerta é de não excluir familiares competentes dos negócios da família por ideologia ou preconceito, se depois, por conta dessa exclusão, a família poderá perder todo o potencial representado pela empresa por falta desses profissionais para dar continuidade ao seu legado. Famílias empresárias não devem ter como prioridade apenas o lucro nos negócios; elas têm também o dever de manter viva a realização de um sonho, a reputação da família e a sua história de sucesso.

Georgina Santos
Sócia da TGI Consultoria

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Empresas familiares têm donos ou sócios?

Dados recentes da Harvard Business School e do SEBRAE mostram, respectivamente, que 2/3 de todas as empresas do mundo e 90% das organizações brasileiras são de origem familiar, confirmando sua importância não só para a economia do país, mas para a do resto do mundo. No que tange à longevidade, porém, as estatísticas não são tão animadoras: apenas 9% das empresas familiares chegam à terceira geração, segundo o Portal Estadão/IBGE, 2015. E basta observar a história de algumas para entender que a principal ameaça à sobrevivência dessas empresas são os conflitos familiares não administrados e acumulados. E muitos poderiam ser evitados se os seus proprietários agissem como sócios e não como donos.

Mas qual a diferença entre ser dono e ser sócio? Não seria a mesma coisa? Não só não é a mesma coisa, como a diferença é enorme.

Donos de empresas familiares agem como se tivessem voz única, comandam a organização sem compartilhar ideias com os demais proprietários, desmancham com tranquilidade a decisão do outro, usam os recursos da empresa como se fossem seus ou nem sequer combinam quando vão sair de férias. E ainda se vangloriam do sucesso da organização como se tivessem feito tudo sozinhos. Atitudes como essas são terras férteis para acirrar as rivalidades entre os familiares, gerar mágoas e ressentimentos, assim como o desejo de romper.

Já os sócios respeitam a hierarquia e as regras da organização, têm retiradas com critérios determinados e prestam contas de suas responsabilidades. E quando trabalham na empresa, independente do cargo que ocupam, não ficam limitados à sua área de atuação e investem em conhecer as variáveis críticas do negócio, mostram interesse pelos problemas de outras áreas e participam ativamente de momentos importantes, como comemorações ou confraternizações promovidas pelos empregados ou pela empresa.

Ser sócio de uma empresa familiar não significa poder fazer o que quer ou gosta e sim o que é preciso para o sucesso dos negócios. Sair do estágio de uma empresa familiar de donos para uma de sócios exige disposição para conversar sobre os comportamentos e as atitudes dos proprietários que geram incômodos e insatisfações, trazendo prejuízos à sociedade. Em outras palavras, requer tratar os conflitos enquanto parecem pequenos e insignificantes para o tamanho do negócio e que sejam recentes. Desconsiderar e negar sua existência ou deixar acumular pode tornar sua administração mais difícil e até mesmo irreversível.

Quem tem experiência com administração de conflitos sabe o quanto é difícil no começo, pois a tensão é grande. Mas depois o processo vai se tornando mais natural, as pessoas aprendem a se expressar e lidar melhor com as emoções. Em nome da longevidade das empresas familiares, enfrentar os conflitos vale a pena!

Georgina Santos
Sócia da TGI Consultoria

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A família ampliada na empresa familiar

O núcleo familiar original consiste, tradicionalmente, nas figuras de pai, mãe e filhos. Ao se expandir, a esse núcleo se unem cunhados, genros e noras. Algumas vezes eles são chamados de “agregados”, com certa conotação pejorativa, ou de “escolhidos”, com um sentido de “privilegiados”. Isso pode incluir, também, irmãos (dos fundadores), cunhados, sobrinhos, concunhados, etc, uma vez que a extensão do conceito de família é muito ampla.

Em qualquer família empresária, a interferência dessas pessoas nos negócios, direta ou indiretamente, pode se tornar um desconforto quando o papel deles não está claro. Por isso, profissionalizar essa participação é fundamental para o bom funcionamento da empresa e da vida em família. Há que se considerar que, por vezes, esses conceitos restritivos, quase preconceitos, apoiam-se em receios associados a questões ligadas aos direitos de herança, mas tudo tem como ser profissionalmente bem resolvido.

Ainda é grande a quantidade de empresas familiares que têm uma visão restritiva com relação aos seus negócios e vinculam o conceito de família apenas aos parentes de sangue. Nesse cenário, genros, noras, cunhados, cunhadas, por exemplo, podem ser excluídos da vida empresarial e do andamento dos negócios. A experiência tem evidenciado, porém, que a participação dessas pessoas, se adequadamente profissionalizada, pode trazer uma contribuição bem positiva na discussão de questões que envolvem a família e a empresa.

Existem muitos casos de grupos empresariais que contrataram como executivos profissionais com esse vínculo familiar ampliado e foram muito bem-sucedidos. A principal questão a ser pensada não é se o parentesco é de sangue ou não, mas se o profissional tem competência e o perfil necessário para assumir um cargo na organização. A contratação precisa ser em função da necessidade da empresa e não do vínculo familiar. Excluir alguém com competência por receio de desavenças pode ser inócuo, pois conflitos existirão, seja entre parentes de sangue ou não, com as pessoas dentro ou fora da gestão, podendo ser desconfortáveis na mesma intensidade.

Tentar que parentes que não são de sangue não interfiram nos negócios é uma missão, na prática, impossível, pois em geral a interferência se dá no âmbito da intimidade familiar. E, se conhecem e estão informados sobre a realidade da empresa, a possibilidade de uma influência positiva é muito maior. O orgulho de fazer parte de uma família empresária não exige inserção na gestão e nem no dia a dia dos negócios, mas demanda o sentimento de se sentir fazendo parte do empreendimento familiar, mesmo que indiretamente.

Esses integrantes da família ampliada não devem ser vistos como “pessoas de fora”, mas sim como parceiros escolhidos pelos familiares para dividirem a vida e, por isso, são parte da realidade do empreendimento familiar.

Georgina Santos
Sócia da TGI Consultoria

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