O CÓDIGO DE CONDUTA NAS EMPRESAS FAMILIARES

Diante de um contexto onde a marca é um dos principais ativos das corporações, o cuidado com a imagem é fator essencial para que qualquer empresa se mantenha competitiva. Mas quando falamos daquelas de formação familiar, a atenção deve ser ainda maior. Isso porque a forma como elas são vistas está intimamente ligada à reputação das famílias proprietárias.

Ou seja, todas as questões pessoais, de comportamento e de postura, dentro e fora da organização, vão ter impacto na família e refletir, também, na imagem e no desempenho do negócio. É impossível dissociar as duas coisas. Então, é mais do que necessário estabelecer acordos e regras que norteiem as ações de todos os familiares, a fim de proteger os interesses da empresa e preservar o legado da família.

Essas diretrizes devem ser discutidas e elaboradas com participação dos integrantes da família empresária, independentemente de estarem trabalhando ou não na organização. Neste código de conduta, devem ser registrados os padrões de comportamento e o que se espera dos familiares, como devem ser portar e se relacionar em sociedade, em lugares públicos, em eventos de cunho profissional ou não, nas redes sociais, etc.

Vale lembrar que esse código de conduta não deve apenas para ser um conjunto de palavras bonitas que acabam em uma gaveta. É preciso mantê-lo vivo e fresco na mente de todos os integrantes da família empresária, para que seja, de fato, seguido, em respeito ao legado e para a proteção do patrimônio construído.

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Profissionalização com foco no futuro

Uma das principais dificuldades em implantar modelos de gestão profissionais nas empresas familiares está ligada à resistência às mudanças, principalmente por parte das gerações veteranas bem sucedidas. Afinal, são anos e anos seguindo regras e processos próprios e que são realmente difíceis de suplantar de uma hora para outra. Mas como superar essa barreira para a profissionalização?

Um ponto relevante é não iniciar a implantação de um modelo de gestão profissional fazendo com que os fundadores e gerações anteriores aceitem a todo custo as mudanças, pois isso só irá aumentar a resistência. A experiência mostra, inclusive, que gastar energia colocando uma série de regras para os fundadores seguirem, por exemplo, só desgasta o processo de profissionalização, podendo até levá-lo ao fracasso.

O foco das mudanças pode, e deve ser, nas futuras gerações, que ainda não estão “viciadas” nos formatos estabelecidos e, por isso, serão mais receptíveis às novas práticas de governança corporativa, regras de conduta e de retiradas financeiras, além de políticas para os mais diversos temas. Em resumo, o olhar da profissionalização deve ser, prioritariamente, para frente, para o que pode ser feito.

As novas gerações, seguramente, vão querer que os objetivos a serem alcançados pela empresa familiar sejam mais sadios, embasados em planejamentos estratégicos, ao mesmo tempo em que equilibram carreira, trabalho e vida. Afinal, serão elas as condutoras do legado da família rumo ao futuro.

 Georgina Santos
TGI Consultoria
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O pacto de autonomia nas empresas familiares

Falamos recentemente sobre a questão da descentralização do poder e das tomadas de decisão nas empresas familiares. De fato, esse é um problema que assola uma boa parte das famílias empresárias – a dificuldade da passagem do bastão da primeira para a segunda geração – o que exige paciência e persistência por parte dos sucessores. No entanto, a elaboração de um pacto de autonomia pode ajudar, e muito, neste processo.

O pacto de autonomia tem sido uma prática muito utilizada nas empresas familiares durante a transição de uma gestão centralizadora para um modelo colegiado. E, principalmente, tem sido bastante efetivo durante o trabalho de formação de sucessores. Isso porque ele define e estabelece até onde vai as responsabilidades e o poder de decisão desses jovens que estão em formação.

O que ele pode definir sozinho; o que precisa levar para discussão nos conselhos e colegiados; e tudo o que não lhe cabe resolver por si só são alguns dos pontos que devem ser elencados no pacto de autonomia. O ideal é que este acordo seja revisto a cada três ou quatro meses, de forma a avaliar seu andamento e quais outras responsabilidades podem ser adicionadas à atuação do sucessor.

Desta forma, consegue-se acelerar o processo de formação, pois se tem mais visibilidade das questões que ficaram sob sua responsabilidade, seus erros e acertos. É uma forma de dar autonomia, mas sem abrir mão totalmente do controle e estabelecendo limites gradativos, tanto para os veteranos, já acostumados a deter todo o poder de decisão, quanto para quem está chegado e precisa, na prática, aprender a gerir o negócio.

 Georgina Santos
TGI Consultoria
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Paternalismo pode ser ameaça para empresas familiares

Numa empresa familiar, a relação entre pais e filhos pode dizer muito sobre como são conduzidos os negócios. E dentro de uma série de fatores que podem alterar o destino da organização e prejudicar os processos de sucessão está o paternalismo.

De modo geral, o conceito de paternalismo diz respeito às ações que limitam a autonomia e/ou a liberdade de certa pessoa ou grupo visando, teoricamente, o próprio bem destes. Este é um fenômeno que pode acontecer em qualquer empresa, porém, nas de formação familiar, os resultados tendem a ser mais graves, já que envolvem laços de sangue.

Quando alguns profissionais, só porque fazem parte da família, são mais bem recompensados e colocados em situação de privilégio, isso acaba afetando a motivação e confiança dos demais empregados, além de interferir diretamente no desenvolvimento do familiar em questão. O problema, no fim das contas, não está só em defender o filho, neto ou sobrinho, mas também em não o enquadrar ou encorajar quando for necessário.

Não dar espaço para erros e acertos, não permitir que o “protegido” cresça e nem associar recompensas e desempenho pode acabar por “atrofiá-lo”. O resultado será um profissional despreparado, que não é reconhecido por suas competências e que é incapaz de andar com as próprias pernas. E muito comum que as “vítimas do paternalismo” sejam pessoas que se acham melhores do que são e que não têm como hábito fazer a autocrítica.

Para administrar o risco de práticas paternalistas, estabelecer na empresa familiar critérios de meritocracia pode ajudar, porém é preciso, também, tratar as causas. A recomendação é ter políticas claras e definidas sobre as qualificações necessária para cada cargo, além de pactuar os resultados que são esperados do profissional que faz parte da família, deixando que ele atue fazendo uso da autonomia da sua função, mesmo que não acerte sempre. No fim das contas, a melhor ajuda sempre será estimular que ele cresça e se desenvolva aprendendo e respondendo por seus erros e acertos.

Georgina Santos
TGI Consultoria

Uso de “senha” nas empresas familiares

Nas empresas familiares, também é comum encontrarmos redes de poder formais e informais, o que nem sempre tem a ver com os lugares que as pessoas ocupam na hierarquia da gestão. E principalmente nas pequenas e médias empresas, onde geralmente os procedimentos e processos não são claros e bem definidos, a existência das redes informais pode abrir espaço para o uso de “senhas” como meio para chegar a um determinado fim.

Em outras palavras, o uso da “senha” acontece quando o nome de uma pessoa forte nas redes de poder é usado para alcançar algum objetivo, muitas vezes sem ela saber. Exemplo disso é quando se usa as expressões: “Dr. Fulano mandou fazer desta forma” ou “Dra. Beltrana autorizou esta liberação”. É quase como se, apesar por citar um nome, conseguisse carta branca para fazer o que está sendo solicitado, ou seja, um poder que não condiz com a função nem com as responsabilidades.

O grande problema desta prática é que ela acaba por desarrumar o dia a dia da empresa, tirando de ordem procedimentos que já não são, via de regra, muito bem definidos. E ainda pode gerar ressentimento no resto da equipe, por acharem que a pessoa que utiliza a “senha” recebeu algum privilégio ou proteção por parte de quem está acima na hierarquia. Mas então, como fazer para evitar essa situação?

Primeiro é preciso chegar à causa do problema. No geral, o que observamos é que, nas empresas onde os processos não estão bem delimitados, onde não se faz uma confirmação dos pedidos e demandas, não se questiona as solicitações e onde os procedimentos acontecem no “piloto automático”, as pessoas acabam por descobrir que o uso da “senha” é o que faz as coisas andarem e acontecerem como elas desejam.

Então, não é algo tão difícil de resolver. Quando se estabelece uma hierarquia clara, com a definição de quem responde pelo o quê, e se implanta um sistema de checagem das ordens, principalmente quando envolve alguma quebra de acordo prévio, a tendência é que os processos aconteçam sem ruídos, de forma mais estruturada e assertiva.

 Georgina Santos
TGI Consultoria