A importância de compartilhar o plano de sucessão

Grande parte das empresas familiares, em um dado momento, terá que passar por um processo de sucessão e é fato que ter um plano sucessório definido dá a algumas organizações uma vantagem competitiva e pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso. Entretanto, é comum encontrarmos empresas que fazem o dever de casa – organizam e planejam a sucessão – mas que erram ao não compartilhar nem engajar seus executivos estratégicos neste processo.

Apesar de ser uma questão de cunho familiar, a sucessão é um assunto de grande interesse para aqueles que não são da família, mas que serão afetados diretamente por ela. É preciso lembrar que, assim com o futuro da organização, a carreira deles também está em jogo. Por isso, é muito importante que a lógica do processo de sucessão, de um modo geral, seja compartilhada com os principais executivos, do contrário, pode acabar se criando um ambiente de incertezas que nada trará de bom para os negócios.

A insegurança sobre o rumo que a organização tomará, o receio por não saber como o processo será conduzido, a dúvida de se a família está tratando o assunto com a importância adequada ou ainda a fantasia de que os familiares vão entrar para “tomar o lugar” de quem já está lá podem gerar conflitos internos e desmotivação da equipe. Isso também poderá afetar, no futuro, a confiança dos executivos no sucessor escolhido para assumir a direção.

Claro que não é preciso expor o plano sucessório em seus mínimos detalhes nem muito menos questões íntimas da família, mas os executivos precisam entender como se dará o processo e quais serão os seus papéis nessa transição. Eles podem, inclusive, contribuir com a experiência e com uma visão mais ampla e imparcial do negócio, já que não fazem parte da família, tornando o plano de sucessão mais assertivo.

Ou seja, quando o processo sucessório é feito de maneira transparente e compartilhado com aqueles que fazem a empresa em seu dia a dia, todos ganham. As famílias empresárias, por se mostrarem dispostas ao diálogo sobre o tema, eliminando fofocas e mal entendidos, e por promoverem a integração da nova geração com a equipe que comanda os negócios; e os executivos, que terão mais visibilidade sobre o futuro da empresa e, desta forma, não se sentirão ameaçados pelas mudanças que sempre são trazidas por uma sucessão.

Georgina Santos
Sócia da TGI Consultoria em Gestão

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A importância da avaliação na formação de herdeiros

A edição 2018 da pesquisa Governança nas Empresas Familiares Pernambucanas, que é realizada pela TGI com o objetivo de aprofundar continuamente o conhecimento sobre a realidade das empresas familiares do Estado, mostrou um dado curioso que diz respeito ao nível de profissionalismo no processo de desenvolvimento dos sucessores – um percentual considerável dos entrevistados revelou não fazer avaliações estruturadas dos herdeiros que estão sendo preparados para serem sucessores.

Esses dados confirmaram o que a prática já mostra: um grande receio nas empresas familiares de avaliar pessoas que trabalham na organização e fazem parte da família. Isso porque muitos executivos se sentem desconfortáveis em criticar um familiar – sobrinho, tio, primo, enfim, alguém com quem tenha vínculos afetivos. Esse desconforto também ameaça os executivos que não são da família, seja por medo de retaliação ou de frustrar os parentes que estão na expectativa pela formação dos seus sucessores.

Apesar dessa dificuldade, é importante ter em mente dois pontos. O primeiro está relacionado aos requisitos para ter sucesso na formação dos sucessores: é necessário ter critérios definidos para o desenvolvimento e o desempenho desses herdeiros, ter regras claras sobre o processo (etapas, atividades, etc) e sobre as condições que facilitam sua boa evolução, além de acordos pactuados em relação a compromissos e posicionamentos necessários para que o processo seja bem-sucedido.

O segundo ponto é a essencialidade da avaliação para o bom desenvolvimento do sucessor, já que este é um momento ímpar para identificar os avanços e destaques positivos do seu desempenho, checar cada ponto de atenção e definir se a evolução do herdeiro está dentro do esperado. É quase impossível melhorar quando nós não conhecemos como os outros estão vendo nosso desempenho. Avaliar, porém, não é simplesmente entregar um relatório com uma nota ou uma lista com os erros e acertos, é preciso mais do que isso. Um processo de avaliação estruturado implica complementar a avaliação propriamente dita com um feedback que ajude o avaliado a ter visibilidade do que precisa fazer para melhorar e entender os fundamentos da avaliação.

Cabe, por fim, a ressalva de que a dificuldade de fazer avaliações bem estruturadas não é uma exclusiva da empresa familiar; sistemas bem-sucedidos de avaliação de desempenho não são tão frequentes quanto o recomendável pela sua importância como ferramenta de gestão. A delicadeza no caso familiar é que o ato de avaliar ultrapassa a dimensão dos vínculos profissionais e mexe fortemente com questões afetivas. Mas é possível, sim, avaliar herdeiros e o primeiro passo para que isso aconteça com sucesso é que a família empresária encare o processo como uma oportunidade de desenvolvimento profissional

Um processo de avaliação estrutura é trabalhoso e pode ser desconfortável enquanto persistir o conceito de que ser criticado é algo negativo. Quando, porém, a avaliação se consolida como processo, quem a experimenta aprova e reconhece a velocidade dos resultados. Os herdeiros são preparados para ver e receber as críticas como estímulo e ajuda ao desenvolvimento e, se realmente querem dar continuidade ao legado da família, sabem que precisarão trabalhar para superá-las. Não fazer avaliação de alguém em desenvolvimento é impedir que tome conhecimento do nível de efetividade dos seus esforços e das necessidades de se aperfeiçoar; é, dito de forma radical, condená-lo a ficar aprisionado nas suas próprias limitações.

Georgina Santos
Sócia da TGI Consultoria em Gestão

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Atitudes que Fazem Diferença no Desenvolvimento de Sucessores

As empresas, sobretudo as familiares, enfrentam um grande problema que não tem relação com as disputas por mercado e a luta para reduzir custos, mas em como se dá o processo de continuidade da gestão e em como se formam os futuros líderes. Segundo pesquisa realizada pela PwC em 2014, menos de 18% das empresas têm um plano de sucessão estruturado, o que pode prejudicar a continuidade e evolução dos negócios.

O dado alarmante mostra que, apesar de reconhecerem a importância de uma sucessão planejada, poucas empresas realmente a colocam em prática. O processo, então, é feito de maneira intuitiva e sem planejamento, o que pode trazer problemas sérios para a corporação e para os sucessores.

De forma geral, um dos principais erros durante o processo de preparação de sucessores é cometido pelos próprios familiares gestores do negócio – a falta de valorização das iniciativas sugeridas pelos jovens empolgados com a oportunidade, mas com pouco conhecimento e vivência no mercado. Quem não conhece a história do jovem profissional que entra na empresa cheio de ideias e ousadia e é desestimulado por seus superiores? Comportamentos tais como não se dispor a escutar e discutir novas ideias, não justificar a aludida inviabilidade de alguma ação sugerida ou não abrir espaço para diálogo, infelizmente costumam ser comuns.

Atitudes como essas não ajudam no desenvolvimento das pessoas e ainda impactam negativamente no seu entusiasmo pela oportunidade. Os jovens com perfil empreendedor e de liderança interpretam essas práticas da seguinte forma: aqui eu não tenho espaço para crescer nem para desenvolver minhas competências, vou embora. O mais complicado é que muitos gestores que se comportam desta maneira o fazem sem saber o quanto isso está prejudicando a formação de sucessores ousados, com iniciativa, garra e identificação com o negócio.

Talvez, antes de se afirmar com tanta veemência que os sucessores não dão ou não darão para o negócio, que é melhor vender ou contratar executivos para tocar a empresa, vale refletir sobre o processo de preparação. Na maioria das vezes, a falha está aí. Os sucessores, mesmo jovens e inexperientes, precisam perceber que têm capacidade de contribuir com o futuro, são importantes, merecem ser ouvidos e ter suas opiniões consideradas.

É preciso lembrar que iniciativa, persistência, curiosidade e ousadia são algumas das características essenciais para a formação de um novo líder. Quando se tolhe essas capacidades de um profissional, pode-se acabar perdendo a pessoa que poderia ser a peça-chave em um processo de sucessão.

Georgina Santos
Sócia da TGI Consultoria em Gestão

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O papel dos executivos na formação dos sucessores

Quando as famílias empresárias decidem pela entrada dos herdeiros na empresa, precisam planejar como será o processo de capacitação. Imaginar que os potenciais sucessores vão aprender apenas observando como os outros fazem sem nenhuma orientação a mais é um risco. Não há dúvida que o melhor caminho é que esses jovens sejam orientados e acompanhados por tutores que sejam executivos da empresa e que não façam parte da família. Mas porque esse acompanhamento é tão importante?

O papel dos tutores é ensinar, orientar, acompanhar, avaliar esses jovens no exercício de suas responsabilidades e em seus dilemas profissionais. Também faz parte do papel de um tutor estabelecer limites para os potenciais sucessores, fazer enquadramentos e estimular o desenvolvimento das competências necessárias para que, no futuro, eles possam conduzir a empresa da família. Mas para que esse relacionamento entre potencial sucessor e tutor dê certo e traga os frutos desejados, é preciso ter atenção em alguns pontos.

Uma questão básica ao processo de tutoria é a definição do papel e das responsabilidades dos tutores e da família na capacitação dos potenciais sucessores. As famílias empresárias precisam deixar claro como os tutores devem agir em relação aos potenciais sucessores, principalmente no que diz respeito às consequências por quebra de acordos ou baixo desempenho. Apenas “entregar” seus filhos a um profissional que consideram estratégico, habilidosos e de boa reputação e “atropelar” o processo quando não concordam com a posição do tutor são atitudes que levam ao fracasso do processo, com prejuízos maiores para o jovem profissional.

Quando as regras de um programa de tutoria não são estabelecidas nem respeitadas pelos familiares, os tutores ficam numa posição desconfortável, seja por medo de retaliações dos familiares, que podem pressionar sua chefia imediata ou, até mesmo, de ressentimento por parte do potencial sucessor que está sendo treinado e que, um dia, poderá estar em uma posição hierárquica maior que a dele. Algumas famílias empresárias, por conta desses problemas, preferem que seus potenciais sucessores sejam formados no mercado de trabalho e cheguem “prontos” na empresa que administrarão no futuro.

Essa escolha, porém, não é certeza de sucesso e não elimina a necessidade de um processo de capacitação e orientação, seja no negócio, na cultura ou no modo de funcionamento da empresa. Ninguém, por melhor que seja, vem “pronto” do mercado para trabalhar numa nova organização.

Como se pode ver, não há como eliminar os programas de formação de potenciais sucessores. E não vale a pena fazer isso, pois se sabe que quando o processo acontece da forma correta, todos os envolvidos – executivos, familiares e potenciais sucessores – entendem e valorizam a importância dessa fase e a tendência é que, no futuro, os jovens aprendizes se tornem gratos e valorizem ainda mais o seu tutor pelo aprendizado essencial que encontrou durante sua formação e que marcou positivamente a sua carreira.

Georgina Santos
Sócia da TGI Consultoria em Gestão

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Em quanto tempo se forma um sucessor?

Uma pergunta muito comum no meio empresarial é quanto tempo leva para se formar um sucessor – ou qual é o momento certo de se fazer a passagem do bastão. Para essas perguntas não existe uma resposta exata. A sucessão é um processo que requer cuidado e tempo, exige alguns anos de investimento que variam de acordo com a complexidade do negócio, o envolvimento de quem será sucedido na formação do seu sucessor e a competência e dedicação do próprio sucessor.

Supondo que o sucessor e o sucedido atendam a essas condições, a melhor das hipóteses acontece num tempo médio de 10 anos se a empresa familiar tiver um plano de sucessão definido, que atenda alguns princípios básicos, como os critérios para a escolha dos sucessores e a definição do processo de formação. Menos que isso é correr risco.

Por outro lado, nas empresas onde essa questão não está bem estruturada, o processo facilmente pode levar muito mais tempo e a passagem do bastão, de fato, só acontecer quando o sucedido ficar impossibilitado de exercer o comando por conta de idade avançada, problemas de saúde ou, até mesmo, ´por morte.

Apesar de haver um esforço para se marcar a mudança do comando, é preciso lembrar que o sucessor nunca está plenamente pronto e sempre estará em desenvolvimento, mesmo depois da passagem do bastão. Quem assume posições estratégicas precisa tanto quanto os demais, de investir continuamente no seu desenvolvimento para conseguir manter-se estratégico e a empresa competitiva.

Dito isto, é imprescindível também que se estabeleça o ponto onde a transição será feita, ou seja, quando sucessor desenvolveu as competências necessárias para assumir o comando, sabendo que seu desenvolvimento não termina aí. Para tanto, as duas partes precisam estar preparadas para a troca. O sucessor e o sucedido precisam estar a par das suas novas responsabilidades e preparados para isso.

Entretanto, quando falamos em “deixar a cadeira”, isso não quer dizer se afastar totalmente da empresa. No início, é interessante que o sucedido esteja presente de alguma forma, seja no conselho ou como mentor, mesmo que com um olhar mais distante. Isso levanta uma questão importante nesse processo e mostra porque não é indicado deixar para concluir a sucessão quando o sucedido não tem mais condições de trabalho. Em resumo, estabelecer uma idade limite para ficar no comando pode ser um facilitador, pois ajuda a definir a hora exata de parar para investir na formação daquele que irá conduzir a empresa para o futuro.

Georgina Santos
Sócia da TGI Consultoria em Gestão

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