Empresas familiares têm donos ou sócios?

Dados recentes da Harvard Business School e do SEBRAE mostram, respectivamente, que 2/3 de todas as empresas do mundo e 90% das organizações brasileiras são de origem familiar, confirmando sua importância não só para a economia do país, mas para a do resto do mundo. No que tange à longevidade, porém, as estatísticas não são tão animadoras: apenas 9% das empresas familiares chegam à terceira geração, segundo o Portal Estadão/IBGE, 2015. E basta observar a história de algumas para entender que a principal ameaça à sobrevivência dessas empresas são os conflitos familiares não administrados e acumulados. E muitos poderiam ser evitados se os seus proprietários agissem como sócios e não como donos.

Mas qual a diferença entre ser dono e ser sócio? Não seria a mesma coisa? Não só não é a mesma coisa, como a diferença é enorme.

Donos de empresas familiares agem como se tivessem voz única, comandam a organização sem compartilhar ideias com os demais proprietários, desmancham com tranquilidade a decisão do outro, usam os recursos da empresa como se fossem seus ou nem sequer combinam quando vão sair de férias. E ainda se vangloriam do sucesso da organização como se tivessem feito tudo sozinhos. Atitudes como essas são terras férteis para acirrar as rivalidades entre os familiares, gerar mágoas e ressentimentos, assim como o desejo de romper.

Já os sócios respeitam a hierarquia e as regras da organização, têm retiradas com critérios determinados e prestam contas de suas responsabilidades. E quando trabalham na empresa, independente do cargo que ocupam, não ficam limitados à sua área de atuação e investem em conhecer as variáveis críticas do negócio, mostram interesse pelos problemas de outras áreas e participam ativamente de momentos importantes, como comemorações ou confraternizações promovidas pelos empregados ou pela empresa.

Ser sócio de uma empresa familiar não significa poder fazer o que quer ou gosta e sim o que é preciso para o sucesso dos negócios. Sair do estágio de uma empresa familiar de donos para uma de sócios exige disposição para conversar sobre os comportamentos e as atitudes dos proprietários que geram incômodos e insatisfações, trazendo prejuízos à sociedade. Em outras palavras, requer tratar os conflitos enquanto parecem pequenos e insignificantes para o tamanho do negócio e que sejam recentes. Desconsiderar e negar sua existência ou deixar acumular pode tornar sua administração mais difícil e até mesmo irreversível.

Quem tem experiência com administração de conflitos sabe o quanto é difícil no começo, pois a tensão é grande. Mas depois o processo vai se tornando mais natural, as pessoas aprendem a se expressar e lidar melhor com as emoções. Em nome da longevidade das empresas familiares, enfrentar os conflitos vale a pena!

Georgina Santos
Sócia da TGI Consultoria

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A família ampliada na empresa familiar

O núcleo familiar original consiste, tradicionalmente, nas figuras de pai, mãe e filhos. Ao se expandir, a esse núcleo se unem cunhados, genros e noras. Algumas vezes eles são chamados de “agregados”, com certa conotação pejorativa, ou de “escolhidos”, com um sentido de “privilegiados”. Isso pode incluir, também, irmãos (dos fundadores), cunhados, sobrinhos, concunhados, etc, uma vez que a extensão do conceito de família é muito ampla.

Em qualquer família empresária, a interferência dessas pessoas nos negócios, direta ou indiretamente, pode se tornar um desconforto quando o papel deles não está claro. Por isso, profissionalizar essa participação é fundamental para o bom funcionamento da empresa e da vida em família. Há que se considerar que, por vezes, esses conceitos restritivos, quase preconceitos, apoiam-se em receios associados a questões ligadas aos direitos de herança, mas tudo tem como ser profissionalmente bem resolvido.

Ainda é grande a quantidade de empresas familiares que têm uma visão restritiva com relação aos seus negócios e vinculam o conceito de família apenas aos parentes de sangue. Nesse cenário, genros, noras, cunhados, cunhadas, por exemplo, podem ser excluídos da vida empresarial e do andamento dos negócios. A experiência tem evidenciado, porém, que a participação dessas pessoas, se adequadamente profissionalizada, pode trazer uma contribuição bem positiva na discussão de questões que envolvem a família e a empresa.

Existem muitos casos de grupos empresariais que contrataram como executivos profissionais com esse vínculo familiar ampliado e foram muito bem-sucedidos. A principal questão a ser pensada não é se o parentesco é de sangue ou não, mas se o profissional tem competência e o perfil necessário para assumir um cargo na organização. A contratação precisa ser em função da necessidade da empresa e não do vínculo familiar. Excluir alguém com competência por receio de desavenças pode ser inócuo, pois conflitos existirão, seja entre parentes de sangue ou não, com as pessoas dentro ou fora da gestão, podendo ser desconfortáveis na mesma intensidade.

Tentar que parentes que não são de sangue não interfiram nos negócios é uma missão, na prática, impossível, pois em geral a interferência se dá no âmbito da intimidade familiar. E, se conhecem e estão informados sobre a realidade da empresa, a possibilidade de uma influência positiva é muito maior. O orgulho de fazer parte de uma família empresária não exige inserção na gestão e nem no dia a dia dos negócios, mas demanda o sentimento de se sentir fazendo parte do empreendimento familiar, mesmo que indiretamente.

Esses integrantes da família ampliada não devem ser vistos como “pessoas de fora”, mas sim como parceiros escolhidos pelos familiares para dividirem a vida e, por isso, são parte da realidade do empreendimento familiar.

Georgina Santos
Sócia da TGI Consultoria

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Quem da família trabalhará na empresa?

Não há dúvidas de que a profissionalização das empresas familiares é condição para chegarem ao futuro. Em Pernambuco, relatos confirmam que elas estão investindo em modelos de governança, especialmente no plano sucessório. Nesse ponto, vale explicar os critérios mais comuns para definir quem da família trabalhará na empresa. Apesar de ser de praxe que os sucessores tenham formação superior, experiência de trabalho fora da empresa da família e fluência em outras línguas, sabemos que essas competências não garantem o sucesso do processo sucessório. Mas, é inegável que escolher um sucessor que atenda a essas competências pode ter muitas vantagens.

Ter uma boa formação acadêmica não significa apenas conhecimento teórico. Até mesmo porque isso é possível conseguir sem uma graduação. Porém, a universidade facilita a construção de um espaço de articulação e de uma rede de relacionamentos com profissionais que já estão ou vão estar em breve no mercado de trabalho. Ou seja, aqueles com boa formação e redes de relacionamento têm mais acesso à informação e uma visão de mundo mais ampla – são mais esclarecidos e receptivos à inovação.

Já para a exigência de um segundo idioma, fica a questão se é preciso mesmo morar num outro país por seis meses, por exemplo, para ter uma segunda língua? Não, sabemos que esse tempo não é suficiente para domínio total de um idioma e que existem muitos brasileiros que falam inglês muito bem sem ter colocado o pé fora do país. Então, qual o porquê dessa exigência?

Os benefícios de uma temporada no exterior vão além de uma segunda língua, o que facilita contatos com empresas internacionais, a ampliação das fontes de informação e a inserção num mundo globalizado. Jovens que moraram em outro país, por um período mais longo, aprendem a se virar sozinhos num local com cultura diferente e longe da proteção da família. Isso faz com que fiquem mais independentes e lidem melhor com as diferenças.

E o que se quer com a exigência de uma experiência de trabalho fora da empresa da família? Com certeza, não é conhecimento técnico sobre o negócio. E se for aprender a lidar com questões práticas, como regras, limites e horários, isso também pode ser aprendido trabalhando como estagiário ou na própria empresa familiar. Na verdade, o maior ganho é a experiência como empregado. O sucessor que já esteve nesse papel se torna mais assertivo no exercício da liderança, entende que cuidar das pessoas e investir nelas impacta positivamente nos lucros.

Como se pode ver, terão mais chances de ter um lugar nas empresas da família os jovens que atendam aos critérios básicos de exigências, mas que também saibam liderar e lidar com as diferenças, sejam articulados e receptivos às mudanças, e que tenham melhor visão de mundo.

Georgina Santos
Sócia da TGI Consultoria

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O conflito nas famílias empresárias

Não é segredo que uma das grandes forças da empresa familiar está nos laços afetivos. As famílias empresárias são capazes, se necessário, de unir esforços mesmo com uma remuneração mínima para que o seu legado não se acabe. Esse comprometimento afetivo em relação ao negócio vem do sonho de dar continuidade e manter viva a história de sucesso da família.

Mas é justamente por conta dessa afetividade que uma importante ameaça à perenidade das empresas familiares é o potencial de conflitos entre parentes. Pesquisas mostram, inclusive, que boa parte dessas empresas desaparecem na segunda geração por disputas associadas a questões afetivas e de poder. Ou seja, por mais que elas tenham tido sucesso, a grande maioria ainda não investe o suficiente em planejamento sucessório nem na profissionalização da gestão, peças-chave para ultrapassar os conflitos que começam dentro de casa.

E um dos grandes indutores desse trágico resultado é achar que a melhor solução para resolver conflitos é negar a existência ou deixar para lá, pois em breve a “raiva” passa. Não há dúvida de que essas reações são, principalmente, por medo de pôr em risco o convívio familiar, mas é exatamente o contrário o melhor a ser feito. Conflitos não administrados corroem os laços de afetividade e a unidade das famílias empresárias e podem colocar em risco o legado construído.

O conflito precisa deixar de ser visto como um problema e passar a ser encarado como um indutor de mudanças para melhor, mas isso requer disposição dos envolvidos para: (1) explicitar com transparência e respeito os pontos de incômodo; (2) ouvir e ponderar as argumentações do outro; (3) expor e fundamentar com consistência seus próprios limites; (4) construir as opções de saída para minimizar os desconfortos. Chegar a uma solução não significa ter um ganhador ou perdedor, e sim decidir pelo o que é melhor para as empresas e as famílias empresárias.

Desavenças, brigas ou desentendimentos não tratados, quando se acumulam, ficam incontroláveis, as discussões perdem a racionalidade, a desconfiança aumenta e as relações familiares esfriam. Nessas situações é muito comum que os familiares evitem a convivência fora da empresa alegando que já se encontram muito no dia a dia de trabalho e a ideia de “dividir” o negócio começa a vir à tona. Essa decisão é difícil, pois, de um lado, pode ser a única saída viável para salvar os negócios, mas, por outro, pode fragilizar o empreendimento ou, pior, levar ao rompimento definitivo da unidade familiar.

É bom lembrar que o sonho de grande parte dos fundadores é ver seus descendentes trabalhando juntos e dando continuidade à sua história. A possibilidade de dividir os negócios ou de não mais poder reunir toda a família é um pesadelo não só para o fundador, mas também para aqueles que querem dar continuidade a esse sonho que é também de todos. E o que fazer quando esse pesadelo está em vias de se tornar realidade?

Não há outro caminho senão transformar os conflitos em oportunidades para profissionalizar a família empresária, construindo mecanismos de governança como acordo societário e de família, plano de sucessão etc. A sinuosidade do caminho a percorrer vai depender do estágio em que os conflitos familiares estão e da disposição destes em reverter a situação. E mais ainda da possibilidade ou não do fundador ser comandante dessa viagem que não pode terminar na segunda geração.

 

Georgina Santos
Sócia da TGI Consultoria

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Conselhos Consultivos e a profissionalização de empresas familiares

Não é novidade para as empresas familiares que estão no rumo da profissionalização que o modelo de Governança Corporativa aconselha a formação de conselhos consultivos que façam a mediação entre os interesses da organização, dos sócios e da família. O primeiro deles – Conselho de Administração – trata dos interesses do negócio e deve ter como objetivo manter o direcionamento estratégico da empresa como um todo.

Já o Conselho de Sócios trata do patrimônio e deve representar os interesses do grupo societário, ou seja, dos proprietários do capital social. E por fim temos o Conselho de Família. Este tem como missão mediar os interesses da família que tenham relação com o negócio e estabelecer, de forma disciplinada e clara, a relação dos familiares com a organização.

Como se vê, são instâncias com papéis complementares e, naturalmente, interesses, muitas vezes, conflitantes. E é justamente por suas diferenças e complementariedades que se torna essencial a criação desses espaços quando o tema é empresa familiar.

Muitas famílias empresárias, porém, principalmente aquelas proprietárias de empresas de pequeno e médio porte ou com poucos integrantes, por vezes consideram que não têm tamanho nem complexidade que justifique a estruturação desses três conselhos. No entanto, mesmo sendo menores e mais enxutas, elas podem e devem adotar algumas das práticas indicadas pelas grandes companhias. Uma alternativa é a criação de alguns fóruns, mesmo que ainda não formalizados na estrutura de gestão, exclusivos para tratar das questões ligadas à administração e/ou à sociedade e/ou à família.

O mais importante é ter espaços bem definidos para tratar as decisões e questões com impactos nos negócios e na família, assim como alinhar os interesses, conhecer e analisar resultados, estabelecer limites, definir diretrizes, etc. Estes fóruns devem ter uma realização regular e periódica, com composição fixa e com o objetivo claro de discutir, alinhar e encaminhar os temas levantados em cada edição.

Ter a participação da família e também dos executivos que estão à frente da gestão (e não só dos sócios) é essencial para que os seus interesses sejam considerados e preservados. Dessa forma, independentemente do tamanho, as famílias empresárias conseguem atender às complexidades das dimensões família-empresa-sociedade com o profissionalismo de empresas familiares que atravessam gerações.

Por fim, antes de começar a estruturar um modelo de conselho, seja na formação dos três grupos – administração, sociedade e família – em separado, ou na formatação de fóruns com propósitos semelhantes, é importante considerar o estilo e perfil da empresa. A experiência mostra que modelos muito burocráticos e robustos não se consolidam, só existem para constar e dificilmente terão durabilidade. Por isso, é importante lembrar que o segredo de uma boa governança é dar conta do que é complexo com simplicidade. O desafio da gestão é implantar soluções efetivas, com essa qualidade de serem, ao mesmo tempo, simples e adequadas à singularidade da empresa.

Georgina Santos
Sócia da TGI Consultoria 

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