Os vínculos de confiança nas empresas familiares

Nas empresas familiares, não é raro encontrarmos casos de contratações de profissionais que não fazem parte da família empresária, para atuarem em cargos estratégicos, baseadas apenas nos vínculos de confiança. No geral, são priorizadas pessoas que já tinham algum relacionamento anterior com a família, fazem parte do círculo de amizade ou até mesmo que já estão na empresa há muito tempo. Mas será que a confiança deve ser tudo na hora de uma contratação?

A verdade é que nem sempre as pessoas que fazem parte do círculo direto de confiança da família empresária terão o perfil adequado ou estarão preparadas para assumir um cargo estratégico na organização. Além disso, por mais que a confiança tenha um peso considerável e seja sim importante, escolher alguém só pelo vínculo de amizade, deixando de fora a análise das suas competências, vai na contramão do que determina o processo de profissionalização de uma empresa familiar.

Outro grande problema, nestes casos, é o descuido resultante do excesso de confiança. Ou seja, quando confiamos demais em um empregado, a tendência é relaxarmos no monitoramento das suas atividades, e aí os problemas só irão aparecer quando a situação já estiver fora do controle, deixando uma dolorosa lição: é possível sim ser surpreendido negativamente pelas pessoas em quem confia.

Além disso, devemos sempre lembrar que confiança pode ser construída com o tempo. O acompanhamento direto, aliado aos bons resultados, ajuda na construção desse vínculo. Por isso, na dúvida, na hora de contratar, priorizar a competência e investir no controle e monitoração é a receita com mais chances de sucesso.

 Georgina Santos
TGI Consultoria
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Cuidar da família é cuidar da empresa

Nas empresas familiares, é recorrente o pensamento de que dedicar tempo e atenção às questões vistas como particulares dos integrantes da família é desnecessário ou, até mesmo, invasão de privacidade. Porém, é importante atentar que, se situações de âmbito mais pessoal têm o poder de interferir no dia a dia ou no futuro dos negócios, o assunto passa a ser de interesse da família empresária como um todo.

As estatísticas revelam que a principal ameaça à longevidade das empresas familiares não está em questões políticas, econômicas ou sociais, mas sim no descuido da administração dos conflitos entre os familiares. Isso porque, muitas vezes, questões pessoais, conflitos ou disputas de interesses podem interferir na gestão, na imagem ou no patrimônio da organização, colocando-a em risco.

E quando falamos em tratar das questões pessoais da família isso não quer dizer “se meter” na vida dos outros ou levar os problemas familiares para dentro da organização, mas cuidar para que eles não aconteçam e acabem refletindo no negócio.

Não é por acaso que as famílias empresárias vêm trabalhando, principalmente com as gerações mais novas, orientando para o regime mais adequado de casamento, o desenvolvimento profissional, as melhores formas de utilizar os recursos da empresa, bem como a conduta ética desejada de seus integrantes.

Neste caminho, é essencial que todos compreendam a família empresária como um sistema que tem uma interdependência complexa entre seus integrantes e as empresas das quais são proprietários; e para que essa engrenagem funcione corretamente, se faz necessário estabelecer regras, acordos, códigos de ética e conduta que norteiem as ações de todos, independente de estarem trabalhando ou não nos empreendimentos familiares.

 Georgina Santos
TGI Consultoria
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Monitorar o processo de formação de sucessores é essencial

A necessidade de simplificar o processo de formação de sucessores é uma unanimidade entre os especialistas em gestão de empresas familiares. De fato, a experiência mostra que esses programas não precisam ser complexos e que a diferença entre o sucesso e o fracasso está na simplicidade. Porém, o fato de ser simples não pressupõe a eliminação de atividades trabalhosas ou pouco prazerosas como a monitoração, mas que são essenciais.

É compreensível que, no auge da pandemia, quando todos ainda estavam buscando se adaptar a uma nova realidade, o monitoramento dos programas de formação tenha sido deixado um pouco de lado, já que a prioridade era adaptar o negócio à nova realidade para se manter vivo. Porém, naquelas empresas que não conseguiram retomar esse acompanhamento, o que vemos agora é uma volta, com mais ênfase, de problemas do passado que já estavam bem administrados.

A equação é simples. Quando a monitoração deixa de acontecer, abre espaço para que atividades importantes e estratégicas caiam no esquecimento, para que falhas aconteçam com mais frequência e não sejam identificadas em tempo hábil para sua resolução, colocando em xeque o processo de formação desses jovens que estão apenas começando a aprender o que significa comandar uma empresa.

Por isso, não podemos esquecer que, apesar da pandemia – que segue acontecendo e ainda sem data para terminar – criar formas e estratégias de monitorar o desempenho dos sucessores é essencial, garantindo que o plano siga e que as dificuldades sejam tratadas de forma imediata. Do contrário, corre-se o risco de perder uma boa parte do que já foi construído até o momento.

Georgina Santos
TGI Consultoria

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Organização e disciplina na formação de sucessores

O processo de formação de sucessores, por si só, é um desafio para as empresas familiares. Afinal, profissionais despreparados no comando de um negócio podem colocar a perder tudo aquilo que já foi conquistado. No entanto, um dos maiores problemas que encontramos nos programas de preparação desses jovens, e que num primeiro momento parece algo simples e sem importância, é a pouca orientação sobre questões como planejamento e organização do dia a dia de trabalho.

Quando iniciam o processo de formação, no geral, os futuros sucessores estão saindo da faculdade e só conhecem, até então, um ritmo de vida onde têm mais horas livres do que demandas e obrigações. Porém, quando entram no mercado de trabalho, começam a se deparar com os primeiros desafios da gestão do tempo.

Não são raros os casos de jovens que iniciam suas trajetórias nas empresas familiares sem o hábito de anotar compromissos e registrar suas pendências na agenda. Não planejam as semanas de trabalho, não traçam estratégias e estão sempre na expectativa de que alguém assuma a função de lembrá-los do que precisam fazer.

Mas eles não são os únicos “culpados”. De fato, observamos um certo relaxamento por parte das famílias empresárias nesta questão. Em geral, nas empresas familiares, a paciência e tolerância ao erro tende a ser mais alta com os integrantes da família, muitas vezes sem grandes consequências, o que acaba não estimulando o desenvolvimento de características essenciais como disciplina e planejamento sistemático.

E esse comportamento pode até parecer inofensivo num primeiro momento, já que são profissionais em início de carreira, aprendendo o que significa gerenciar uma empresa. No entanto, se não for administrado, coloca em grande risco o desempenho desses futuros sucessores, restringindo as suas possibilidades de crescimento e podendo até, no futuro, afetar os negócios negativamente.

Georgina Santos
TGI Consultoria

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O Conselho de Família e a longevidade das empresas familiares

No âmbito das empresas familiares, pesquisas apontam que, apesar de entenderem a importância de criar estratégias para administrar as interfaces entre a família e o negócio, ainda são poucas as organizações que possuem um Conselho de Família estruturado. Mas então, o que os impede?

Entre as principais razões apontadas para a não implantação do Conselho de Família, destacam-se a falta de interesse das lideranças no tema, o pouco conhecimento sobre como estruturá-lo e, ainda, a falta de engajamento dos familiares nos negócios. E, mesmo quando conseguem implantar a iniciativa, muitas empresas dizem encontrar dificuldades para consolidar o Conselho de Família, como o medo de criar ou aumentar os conflitos entre os familiares, os recursos financeiros limitados e a falta de preparo dos integrantes da família para terem informações estratégicas sobre a organização.

Esse cenário acende um alerta, pois a experiência mostra que, quando a interface empresa-família não é cuidada, pode representar uma grande ameaça para a longevidade dos negócios. É importante lembrar que não tratar os conflitos não vai fazer com que eles deixem de aparecer ou diminuam com o tempo. Pelo contrário. Os conflitos, quando não são tratados, agem como uma “doença silenciosa”.

Não apresentam sintomas e, quando aparecem, já estão fora de controle. Por outro lado, quando os conflitos são tratados com técnicas adequadas, a empresa vai amadurecendo, os embates diários são superados com mais facilidade, com regras mais estabelecidas e acordos firmados, o que contribui para a saúde da empresa e da família.

Neste sentido, ter um Conselho de Família significa estabelecer um espaço para trabalhar as questões familiares que podem repercutir nos negócios e vice-versa, em um ambiente neutro e estratégico, onde o principal objetivo é zelar pelo patrimônio e pela história da empresa familiar, bem como preparar as futuras gerações para dar continuidade ao crescimento do legado da família.

Georgina Santos
TGI Consultoria
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