Resistência à entrada de executivos de mercado nas empresas familiares

É comum encontramos, nas empresas familiares, certa resistência à entrada de executivos de mercado em posições estratégicas de comando. O desconforto é natural, já que implica em compartilhar informações e decisões que, até então, só eram debatidas entre os integrantes da família empresária. No entanto, desconsiderar essa possibilidade quando for necessário pode colocar o negócio em uma situação desfavorável.

Quando os laços familiares, gestão e patrimônio estão misturados, tudo pode se tornar mais delicado e complexo. Por isso, uma das maiores vantagens de ter agentes externos participando dos conselhos de administração reside no fato de poder contar com uma visão mais neutra sobre o contexto da empresa familiar. Afinal, a contribuição vinda de uma voz imparcial e com experiência de mercado acaba por enriquecer os debates.

Além disso, incluir um executivo de mercado em funções estratégicas de gestão também pode ajudar a diferenciar os interesses da família e os da organização. Desta forma, a isenção permite que os conflitos que são inerentes às empresas familiares sejam tratados de forma mais estruturada, ajudando até na sua mediação.

Mas para que esses ganhos aconteçam, é imprescindível que os profissionais da família apostem e deem credibilidade ao contratado, especialmente porque essa pessoa será alguém que conhecerá a intimidade da empresa e discutirá criará estratégias para alavancar o negócio. Então, é fundamental que, ao decidir contratar um executivo não familiar, sejam definidos quais serão os seus  propósitos, responsabilidades e expectativas com relação ao negócio e buscar no mercado executivos que estejam alinhados com eles.

Georgina Santos
TGI Consultoria

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A descentralização do poder na empresa familiar

É muito comum, em algumas empresas familiares, identificarmos uma gestão centralizada no fundador, que tem a palavra final em todas as decisões, até mesmo quando existe um colegiado gerencial. De fato, a descentralização do poder, no geral, é mais difícil durante a passagem do bastão da primeira para a segunda geração, exigindo paciência e persistência por parte dos sucessores.

No caso das empresas familiares, é preciso entender que os fundadores, via de regra, passaram anos sem compartilhar suas principais decisões, num esforço contínuo, e às vezes até solitário, para fazerem o negócio crescer e prosperar. Por isso, é mais do que compreensível que eles tenham dificuldades em passar o controle do seu legado para outras pessoas.

Então, da mesma forma que cabe ao fundador entender que precisa delegar e dividir responsabilidades para que o processo de formação da próxima geração dê certo, cabe ao sucessor, também, saber lidar com as suas expectativas e conquistar essa autonomia. Afinal, esta é uma via de mão dupla.

A experiência mostra que a descentralização do poder só acontece de fato quando o fundador começa a sentir confiança em compartilhar as suas decisões. É uma relação construída com tempo, paciência e diálogo. Mas a dica mais importante que poderíamos dar para quem está pleiteando seu lugar de comando seria: não queime etapas, nem atropele o processo.

Além disso, deve-se, durante a transição, oferecer ajuda e não crítica. Não adianta querer chegar mudando tudo, apontando somente o que, na sua visão, está errado ou deve ser feito de outa forma. A confiança começa a ser conquistada a partir do momento em que o sucessor demonstra uma atitude de parceria e construção conjunta, tendo como prioridade a preservação do legado da família.

 Georgina Santos
TGI Consultoria
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Cuidados nas relações entre sucessores e empregados

Um dos desafios que os jovens herdeiros se deparam quando começam a frequentar mais regularmente a empresa familiar diz respeito à convivência e relacionamento com os demais empregados. Muitas vezes, essas relações podem ultrapassar as barreiras do profissionalismo, trazendo riscos para a organização.

Não são incomuns casos de pessoas que se aproximam dos sucessores por serem mais jovens, com menos experiência e mais ingenuidade, com o objetivo de alcançar objetivos particulares. E, na ânsia não desagradar, alguns jovens herdeiros acabam descumprindo procedimentos ou defendendo ideias que não agregam valor ao negócio.

Sabemos que esse é um movimento que acontece, muitas vezes, de forma natural e que é importante que o sucessor construa vínculos de confiança e proximidade com as pessoas que, no futuro, ele irá comandar. No entanto, é preciso cuidado para não acabar desconsiderando os interesses da empresa em prol desses relacionamentos.

A educação e o respeito sempre devem prevalecer nas interações com subordinados, sem intimidade ou favoritismo, e sempre lembrando que existe uma grande diferença entre amizade e relações profissionais amigáveis. Os limites devem ser estabelecidos desde a entrada do herdeiro na empresa familiar, sempre deixando claro que por mais desconfortável, os objetivos do negócio serão sempre colocados em primeiro lugar.

Georgina Santos
TGI Consultoria

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Os vínculos de confiança nas empresas familiares

Nas empresas familiares, não é raro encontrarmos casos de contratações de profissionais que não fazem parte da família empresária, para atuarem em cargos estratégicos, baseadas apenas nos vínculos de confiança. No geral, são priorizadas pessoas que já tinham algum relacionamento anterior com a família, fazem parte do círculo de amizade ou até mesmo que já estão na empresa há muito tempo. Mas será que a confiança deve ser tudo na hora de uma contratação?

A verdade é que nem sempre as pessoas que fazem parte do círculo direto de confiança da família empresária terão o perfil adequado ou estarão preparadas para assumir um cargo estratégico na organização. Além disso, por mais que a confiança tenha um peso considerável e seja sim importante, escolher alguém só pelo vínculo de amizade, deixando de fora a análise das suas competências, vai na contramão do que determina o processo de profissionalização de uma empresa familiar.

Outro grande problema, nestes casos, é o descuido resultante do excesso de confiança. Ou seja, quando confiamos demais em um empregado, a tendência é relaxarmos no monitoramento das suas atividades, e aí os problemas só irão aparecer quando a situação já estiver fora do controle, deixando uma dolorosa lição: é possível sim ser surpreendido negativamente pelas pessoas em quem confia.

Além disso, devemos sempre lembrar que confiança pode ser construída com o tempo. O acompanhamento direto, aliado aos bons resultados, ajuda na construção desse vínculo. Por isso, na dúvida, na hora de contratar, priorizar a competência e investir no controle e monitoração é a receita com mais chances de sucesso.

 Georgina Santos
TGI Consultoria
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Cuidar da família é cuidar da empresa

Nas empresas familiares, é recorrente o pensamento de que dedicar tempo e atenção às questões vistas como particulares dos integrantes da família é desnecessário ou, até mesmo, invasão de privacidade. Porém, é importante atentar que, se situações de âmbito mais pessoal têm o poder de interferir no dia a dia ou no futuro dos negócios, o assunto passa a ser de interesse da família empresária como um todo.

As estatísticas revelam que a principal ameaça à longevidade das empresas familiares não está em questões políticas, econômicas ou sociais, mas sim no descuido da administração dos conflitos entre os familiares. Isso porque, muitas vezes, questões pessoais, conflitos ou disputas de interesses podem interferir na gestão, na imagem ou no patrimônio da organização, colocando-a em risco.

E quando falamos em tratar das questões pessoais da família isso não quer dizer “se meter” na vida dos outros ou levar os problemas familiares para dentro da organização, mas cuidar para que eles não aconteçam e acabem refletindo no negócio.

Não é por acaso que as famílias empresárias vêm trabalhando, principalmente com as gerações mais novas, orientando para o regime mais adequado de casamento, o desenvolvimento profissional, as melhores formas de utilizar os recursos da empresa, bem como a conduta ética desejada de seus integrantes.

Neste caminho, é essencial que todos compreendam a família empresária como um sistema que tem uma interdependência complexa entre seus integrantes e as empresas das quais são proprietários; e para que essa engrenagem funcione corretamente, se faz necessário estabelecer regras, acordos, códigos de ética e conduta que norteiem as ações de todos, independente de estarem trabalhando ou não nos empreendimentos familiares.

 Georgina Santos
TGI Consultoria
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